收入保障：新时代的竞争法则

随着电信业新一轮重组的完成，市场竞争日益加剧。国内电信运营商经常面临这样的两难选择：一方面，需要针对竞争对手快速推出新的业务服务或资费套餐，否则可能面临用户流失的风险；另一方面，无法对这些业务服务或资费套餐在推出前进行严格的财务审核，由此可能导致补贴成本高于收益。而一旦停止这些服务，则又有可能招致已享受这些服务便利的用户的投诉。

事实上，类似的收入流失是全球运营商面临的共同挑战。综合业界调研公司的报告，通常，运营商的收入流失率为3%到15%（排除欺诈以及坏账为2%～7%）。这一数字根据每个运营商的状况而有所不同，但大量实践表明，全球运营商收入流失的领域大致相同。

因此，业界也总结出了一整套收入保障的方法。据第三方统计，目前，全球已有70%的运营商实施了收入保障。

收入风险控制的探索与困惑

收入保障是一种管理实践，主要通过组织机构、流程机制和IT系统建设，找出业务流程、系统功能、组织架构等方面可能导致收入流失的风险点，并采取相应的改进控制措施，以最大化企业运营收入及利润，提升精细化运营水平，并最终提升企业市场竞争力。TMF（电信管理论坛）对收入保障的定义是：在不影响需求的情况下，通过提高数据质量及改进业务流程来增加利润、收入及现金流量。

事实上，在萨班斯法案对电信运营商内控水平提出更高要求后，国内运营商也开展了各类收入风险控制探索，如目前，很多运营商都在市场、计费、财务等多个系统中建立了业务稽核系统。通过这些系统的建设，运营商初步实现了对收入流失风险点的控制。但是，即便如此，很多运营商还是经常遭遇业务、财务数据不一致的困惑。

爱立信在与中国运营商沟通中发现，造成这些困惑的原因是多方面的。

首先，运营商在实践中大量遇到的问题是不同系统数据不统一，运营商不同部门之间的数据模型和对数据的定义不同，而现有风险管理工作以部门自查为主，缺乏跨部门协作；其次，各部门自查容易立足于本部门利益，很难从公司整体经营利益出发；再次，在风险控制中，各部门"既是运动员，又是裁判员",需要第三方对各个部门的风险控制进行评判；最后，手段比较零散，没有公司层面统一的管理模式与方法，也无法进行衡量与考核。

快时代的制胜法则

对于国内运营商而言，加剧的竞争、开放的产业链和用户多变的需求决定了他们必须加大对收入风险点的关注。

随着电信业竞争的加剧，对用户的细分不断深化。为了应对个性化的电信市场，运营商需要不断推出新的个性化的业务，这导致用户群体、业务和市场的颗粒度越来越细。过去靠规模效应发展的运营商面对新的市场环境，风险管控是必需的运营支撑手段。

随着移动互联网时代的到来，产业链开放程度加深，新业务和新的商业模式层出不穷。但这同时导致运营商资费套餐复杂度不断上升，支撑系统、业务流程也需要应时而变，快速变化必然导致收入风险加大。

随着三家全业务运营商的形成，以及三网融合等带来的竞争加剧，运营商需要不断因应竞争对手的行动快速推出市场和业务举措。而这往往导致留给市场方案和计费改造的时间不足，由于目前运营商的计费系统大多采取定制化开发，引入新的工作流难度很大。即便完成计费改造，也往往缺少相应的验证，并给企业经营带来成本压力。

目前，全球70%的运营商有专门的收入保障部门作为计费部门的监管面。大部分运营商的收入保障部门运营成本都占到自己运营商年收入的0.3%到0.5%。这不仅是竞争的需要，也是面对市场饱和实现健康经营的重要手段。

需要加入的一段话：某发达国家知名运营商通过实施收入保障，每年挽回的流失达营收的1.5%。目前，国内运营商大部分收入增长来自业务增长和用户增长，而随着市场饱和，运营商急需寻找新的利润来源，收入保障就是运营商实现利润增长的重要途径。

收入保障是一次管理机制创新

收入保障强调收入生命周期管理，通过建立一套端到端独立于各个业务部门之上的跨部门、以流程为导向的体系，实现对市场、网络、计费、财务的全面管理，从而改变目前各个部门对自己部门内部收入流负责，但却没有人对整个企业收入保障负责的状况。

收入保障强调的是端到端的诊断和分析，从业务流程的内部控制入手，从控制层面与节点层面综合入手，对目前业务处理流程、目前有关的收入保障组织和人员以及收入相关支撑平台进行全面调研、分析和诊断，保证业务流程与财务报告对接的完整性与正确性。

根据爱立信长期以来的收入保障项目实践，实施收入保障应注意五个方面的问题。

首先，公司高层需要高度重视。由于涉及跨部门管理，收入保障项目应自上而下实施，具体执行者需要得到高层充分的授权与支持。

其次，注重组织、流程、技术工具以及衡量体系的共同作用。收入保障应该是一个闭环的过程，整个过程中持续关注四个关键要素：流程、组织以及技术和KPI，按照一种可复用的闭环模式进行：现状评估-->方案设计-->实施修正-->整合流程，通过循环、持续的进行形成一种螺旋上升的模式来提升运营商的竞争力。

再次，树立以变革应对变革的心态。收入保障需要从企业运营的角度，深入地分析运营商从服务开通到财务总账的整个收入保障流程，找出流程控制点，对每一个可能的流失点进行严格诊断，从而确定收入周期各个环节可能的收入流失风险程度。运营商应该看到收入保障实施的复杂性，制定公司整体收入保障演进战略及计划，确保成效。

第四，长期效益与短期利益相结合。作为一项管理实践，收入保障如果无法见到收益，则必然会影响到运营商的实施信心。但是如果过于追求短期利益，则在实施过程中会影响到整个体系的建设。爱立信在实施收入保障方案过程中，将提供、实施一个解决方案而不是简单的一个盒子，能够使运营商在一个季度内获得第一个收益(快速ROI)，并在最小变化请求下构建永久的收入保障框架结构。

第五，选择值得信赖的长期的合作伙伴，实施收入保障的合作伙伴需具备端到端的集成能力、成功商业案例形成的丰富项目实施与管理经验，从做产品规划到做套餐，到实际使用、计费、业务入账、业务和财务的一致性等等，如果厂商不具备端到端的理解能力和操作能力，将给项目实施带来风险。爱立信收入保障主要提供咨询服务和系统集成服务，在包括中国在内的全球运营商都有成功实施的案例。