无线网络规划心法

网络规划的魂魄之  质量

一周以后的一天，阿宽又找到黄师傅："师傅，该来请教你关于网络质量这个要素了，不过我个人感觉，网络的容量、覆盖其实不也可是属于网络质量吗？"

黄："哈哈，阿宽你说，质量到底是什么意思？"

宽："你还别说，这个词看着容易理解，解释起来却无从下嘴。"

黄："其实，质量是物理概念，就是物体中物质的多少，用克表示。我们所谈的网络质量，其实应该用"品质"说更合适，ISO里边说了，质量是一组特性满足需求的程度。"

黄："因此你说的对。广义上讲，网络的容量、网络的覆盖都属于质量范畴。容量不就是供给满足需求嘛，覆盖不也是用户要求的覆盖嘛。

宽："那你为啥还要把质量单做一个要素来说呢？"

黄："把质量单提出来说，主要体现在解决通信业务是否好用的问题上。容量规划和覆盖规划都解决的是可接入、有信号之类能用的问题，而质量规划则更多体现在业务好用上。"

黄："站点选成，硬件资源配完，并不意味着用户就可以自如的通话，自如的实现业务。还有软资源没配，我把这些软资源统统称为"参数"，频率规划实际就是配置小区的频点参数，邻区规划就是配置邻区参数，切换规划就是配置切换参数，……这些参数很大程度决定了网络的品质。参数让网络产生智能，网络从一堆金属变成了可以进行通信的系统。如果说容量、覆盖规划类似搭一个人的骨架、肌肉、五官，那参数规划就是装上大脑。当然，对于一家GSM无线网设备这些参数大约只有500个要配。"

宽"啊，这么多。那谁能全明白啊，还这么多厂家设备。"

黄："稍安勿躁，没让你全搞懂，那是开站工程师的工作。但你总得知道一些通用的关键的参数设置吧。"

宽："那我需要懂哪些呢？"

黄："频率规划：频率规划的目的是减小系统内的干扰。CDMA系统由于是扩频系统，频率规划相对简单，但是需要码规划来减小系统内的干扰。其规划方法很类似，就是在小区覆盖的地图分簇，染色，配频点号。目的就是同样颜色的小区距离足够远。簇是无论频率规划还是码规划的核心元素，因此我起名叫簇规划。这是个运筹学问题。"

"邻区规划：移动通信的终端移动性导致了手机的服务小区总是在变化，这就要求手机得眼观六路，耳听八方。基站必须要对其相邻小区进行参数配置，告诉手机，你现在周边的小区是这个样子滴。手机才会去进行周边测量，通过对切换参数的配置及切换算法，手机才能完成切换。因此邻区规划跟切换规划是焦不离孟，孟不离焦。"

"功率规划：无线通信的大多数测量都是在测量功率，上行的功率和下行的功率，因此无论是基站发射功率，事件触发功率，如功控触发功率，切换触发功率，以及涉及功率控制的步长、时间，这些跟功率有关的参数同网络质量息息相关，作为规划人员不说门儿清吧，也得了解最关键的几个。"

宽："就这几类就够我喝一壶的了。而且我发现问题不是这些参数是什么？而是这些参数配什么？"

黄："你要是知道怎么配，那就向网络优化进军了。我只能说，规划阶段至少得依据某些原则进行配置，之后再优化。至于网络建成以后的优化，那就是更多的经验积累了。"

后边我想就从人的角度来谈谈网络规划。因为我发现很多时候，技术牛X，不见得搞的好规划。规划是咨询，必须涉及管理、涉及人、涉及方案的编制。

之前就说过，网络规划除了是科学，还是艺术。是艺术化的科学。

网络规划是项目

在科学领域，项目有其独特的概念。

项目，是为创造独特的产品、服务和成果而进行的临时性工作。——PMBOK 2008

项目有三大特点：临时性、独特性、渐进明细性。

临时性。项目有明显的开始、结束标志。

独特性。每个项目都是独一无二的。只有相似，没有相同。

渐进明细性。项目的目标、范围、内容等细节是逐渐细化，逐渐全面的。

凡是符合上述三个特点的工作都可称之为项目。大到三峡、鸟巢、神五，小到家庭装修、举办婚礼。就无线网络规划而言，无线网络规划是临时性工作，有头有尾；每个本地网的无线网络规划都是独特唯一的；无线网络规划的目标、范围、内容都是逐渐明细的。因此，任何一个无线网络规划都可看作一个项目。项目就会有相对应的玩法，称之为"项目管理"。

无线网络规划项目管理的特点

在通信网络规划工作中，一个技术水平高的专业技术顾问一般都会被升到负责人的岗位，如：项目总负责人（项目集经理）、单项负责人（单项项目经理）。管理学的不称职定律说：雇员总是趋向于升到不称职的岗位，此言多少有点道理。但如果从项目管理的角度讲，一个本地网的网络规划就是一个项目，而这个项目的负责人兼顾技术和管理也是自然不过的事情。负责人们逃脱不了和人打交道，因此具备项目管理的能力从某种角度上说是在这个行业混迹的无奈之举，从另一些角度上看也是个人成长的表现。

首先，恭喜在网络规划技术咨询中有所成就的你升任项目负责人的岗位。项目有大有小，有的项目是地市级别的网络规划设计，规模不大，给你配的资源不多；有的项目是一个省级别的网络规划，规模挺大，给你配的资源还是不多。不知道你是否已经对项目管理做了点了解。在前边已经把项目解释清楚了。那么，何为项目管理呢？中国的项目管理又是什么样呢？面向无线网络规划的项目管理又有哪些轻重缓急呢？

项目管理是西方舶来的一套体系，一般分为九个维度：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。按照逻辑上说，凡是项目都可以用项目管理的方式。很多刚学完项目管理，拿到PMP证书的负责人为了一展宏图，显露自己的水平，恨不能早一日将这套体系照搬到项目中。但是如果机械的套用项目管理所有项目管理的流程、维度、方法和文档，那非但不会带来便利，反而确是一堆麻烦和抱怨。因此，实施有无线网络规划特色的项目管理才是科学发展观的重要实践。

无线网络规划项目的特点是：目标弹性、进度紧张、资源多变、质量不明、成本可控。

项目管理的核心是：通过对目标的控制，在规定时间，一定成本内，完成用户期望达到的结果。

项目的目标往往是在项目启动阶段就能确定的，因为一般的项目，都会在启动阶段确定合同和签约。合同一旦确定，目标、范围、进度、成本就初步确定了。但是做过网络规划设计的人都知道，网络规划要么是为客户提供的附加服务（即打包到总体合同中），要么是在项目快完成时才能签合同（少数项目开始确定合同的都只是确定了单价合同，即规模不定）。因此，初期目标往往仅仅是满足多少终端的通信服务需求，由于技术、需求及高层战略的快速变化，网络规模、设备都会在短短的时间内灵活多变，所以行业内提出一个名词"滚动规划"。

移动通信产业的特点是规模效应，即短时间之内必须将网络建设到一定规模。而中国移动通信网络近几年的业务发展如此迅速，以至于往往超出任何人的预料。运营商对工程进度的要求达到偏执的状态，因此无线网络规划项目的进度从来都是越快越好。另外，在这样不确定的环境下，各方领导的不安全感是很强烈的，这样的不安全感驱使网络规划必须能尽快出现一些成果。

几乎任何一个项目都会人手不够，这很容易理解：人手一旦够了，就意味着成本不够。因此，项目管理的很大工作就是"抢资源"，而且很多时候是抢优质资源。（在项目管理者眼里，人往往不是"人"，而是看成跟设备一样的"资源"）一个优质资源往往能胜过多个劣质资源。可优质资源总是稀缺资源，他们会被部门领导或其他项目经理重复使用。当然，项目负责人很多时候就必须得把自己当做优质资源用到技术咨询上。

在网络规划阶段，如何评估网络的质量本身就是巨大的难题。网络质量涉及通信技术本身的质量、网络规划方案的质量、网络设备质量、施工质量、实际环境状况等N多因素。网络质量都难以评估，遑论网络规划的质量。因此，评估一个网络规划的好坏往往只能就规划评规划，在没有一套有效的质量评价体系时，项目负责人的一些总体思路和具体策略就变的很重要。

无线网络规划的成本，往往就是规划项目所需资源的成本，人、规划工具、软件、测试设备。这些成本跟进度往往有正相关的关系。因此，当紧张的进度确定后，成本也就是可控的了。然而，成本可控不等于成本变少。降低成本，提升效率仍旧是值得研究的题目。

面对无线网络规划项目的特点，项目负责人可以把握以下的工作：

1）确定阶段性目标。既然都是滚动规划了，那就先跟客户确定阶段性的目标。在项目状况一团迷茫的情况下先明确能看清的部分。作为客户，他的需要是有东西汇报和讨论，因此，初步建立一个阶段性目标符合双方的意图。而阶段性目标就可以宏观一些，粗糙一些，初步投入的资源也可以小一些。

2）尽快拿出一个阶段性成果。进度卡住了项目的脖子，但谁都清楚短时间内无法做到尽善尽美。那就在最快时间内先就最主要问题拿出一个阶段性方案。先弄一个"靶子"让客户来"打"，但是，千万不要把这个阶段性成果向对方上层领导汇报，否则这个靶子就会被打的百孔千疮，你的能力也会被人怀疑。先跟具体操作的客户沟通协调，经过多次修改，时间也拉长了，质量也提高了。

3）在人力资源和成本尚未挂钩的企业里（即不评估资源质量跟成本的关系），尽量抢占优质资源。跟优秀规划人员搞好关系是提升效率的好办法。当然，还有一个办法就是用自己吧，反正自己也是个规划工程师。另外，发现一些可以变成优质资源的新人，培养他们，即便他们以后不跟着你干，也会念着你的好。

4）无线网络规划的质量依赖于方案。如何把方案写好，并且做好汇报和评审则直接给客户一种高质量的感受。这点很重要，很重要，很重要。在后边会详细分析。

5）成本的灵活掌握。在承包型项目管理企业中要尽可能降低成本，因为成本减少就意味着收入增加；但也得视项目本身来确定，项目得到了高层领导的青睐，那就不要吝惜多出差几次的差旅费和招待费了。

另外，中国特色的无线网络规划项目还具备这样几个特点：

1）关系：不同于西方国家的信用社会，中国当前还是一个关系社会。因此才会出现干完项目再签合同的悲哀，也才会出现市场人员或管理层拍胸脯承诺，开出空头支票，技术实现人员及项目负责人无法实现叫苦不迭；

2）客户：客户本身也不懂项目管理。因为目标的千变万化，客户也不是目标导向，因此客户对项目所提出的蔓延和变更就会令你不胜烦恼。你按照项目管理的规矩办事并不能收到客户的满意反馈；

3）游戏规则：一些项目是以项目管理的套路作为规则，但真正起作用的是规则后边的"潜规则"。必须考虑这些因素的影响。

但是我仍旧强调项目管理体系、方法的重要性。因为我国正处于转型期，必须坚持以科学发展观的眼光来看待转型期。作为项目负责人，注重关系但又不失信用，服务客户但又平衡变更，以诚相待但又避免固执则是在中国实现项目管理的理念。

带着多个脚镣跳舞，只能如此。

作者：瑞士军刀   来源：C114通信人家园论坛