把这几件事办好了，才有了华为的今天

那么华为是如何分配权力的？
 
一、看得准，当机立断；看不准，虚心观察
 
华为公司合理分配权力的基础我觉得就是"实事求是"，看得准的事当机立断，不犹豫、能坚持，看不准的事静静的观察其演化，不妄言、不跟风。
 
例如，电信设备行业早就被主流人士，权威机构看成是夕阳产业，因为通信能力已经足够。华为则有需求就做，紧跟市场，引导市场。传输速度到2.5G时，朗讯判断已经足够了，放弃了，结果北电搞了10G，北电认为足够了，也放弃了。现在都已经到100G了。将来会不会需要更快的传输？华为不下断言，跟着市场走。看不准就是看不准，不装。业界那么多新技术、新概念、新名词，其中很多都是虚妄的，华为并不热衷于去追逐这些概念，但允许小规模的尝试。部门就算不遵从上级指示，自作主张开发成功产品，公司也认。
 
看得准的式，会重兵压上。2011年，小米开创了通过网络销售手机模式，两年后，疙瘩公司跟进。当时联想搞了许多大咖，发表热情洋溢的演说，而实际上什么都没做，两年后他的互联网销售手机也没有做起来。华为奋力开拓这种模式，现在已经有相当大的竞争力。
 
邓小平讲要摸着石头过河，对于把握不准的事从不轻易下断言，都采取先实验，认真观察，执行过程中不断修正的方法。一旦某种实验或者模式被证明是成功的，全力以赴，大面积推广。
    
二、懂得让渡权力的强人
 
即使是制度完善的上市公司，其权力分配模式仍然具有极大的自由度。董事会、监事会、职业经理模式并不能真正解决因时、因需而变的最优权力分配问题。
 
创始公司通常都要有强有力的领导人方能冲杀出一篇天地。如果公司最高领导者比较弱势，很难恰当的分配权力。而威望颇高强有力的领导者什么都说了算，事必躬亲，当公司长大到一定程度，就会遇到瓶颈，成为一个终身的中型公司。中国的游戏公司大多数都有一位强力领导人，但没有权力让渡，长到一定的规模，就会遭遇管理瓶颈，生产力无法充分解放，然后遇到成长天花板。
 
李光耀、邓小平、蒋经国功勋卓越，完全可以具有绝对权威，但他们都懂得权力让渡，从而释放出更多的生产力，调动更多人的智慧，完成一项更伟大的事业。
 
三、对常见冲突，制定简单规则
 
公司的经营中会有一些常见的权力冲突，如研发产品部门和市场部门，一线作战部队和机关支持、指挥部门之间总是有权力冲突的问题。客户会提出无穷无尽甚至稀奇古怪的需求，研发人员很自然的喜欢自己定义产品，按着既定的节奏开发。
 
怎么解决这种冲突？
 
华为公司制定了一些简单粗暴的权力分配法则。研发要听市场的，只有拿下项目、取得真实的业绩大家才有奖励。不断的强调要让听得见炮火的人决策，最高决策者也只有亲临一线，详实了解真实情况才能做出决策。细究这些法则，未必是最佳模式，但它对常见冲突建立了秩序，有效地减少了内耗，让执行效率非常高。
 
自古以来，人类就在探讨和实践权力分配的问题，国家权力层面演化历史比较长。而工业革命之后的公司演化历史只有百年，虽然公司聚焦于小范围的经济，因为行业多种多样，技术不断演进，也没有演化出很成熟的权力分配模式，某些公司恰好找到一种好的权力分配模式，适应它的行业，适应它的时代，就成为胜者。