- 易迪拓培训,专注于微波、射频、天线设计工程师的培养
堑缪锻蹲释顺稣铰苑治
录入：edatop.com 点击：
作者：北京邮电大学经济管理学院 丁珂 何瑛
通过一系列成功的资本运作，和记电讯有效分摊了投资风险，降低了资金筹措压力，其10张3G牌照实际支出仅为64亿美元，其余部分则由合作者承担。而在巨额3G网络建设和业务开展支出上(和记电讯在3G设备采购、网络建设、市场推广上支出总额至今已超过110亿美元)，和记电讯不论在启动资金安排上、还是资金筹措上都显示出了更加高明的资本运作手碗，有效降低了巨额投资带来的财务压力，保障着其全球3G网络和业务的顺利运营。
投资退出是企业资本运作的重要组成部分，主要有两类：主动退出和被动退出。主动退出是企业战略调整的需要，综合考虑退出时机、业务价值等因素，从价值最大化的角度出发，以高溢价退出与企业战略不符的优质或正常经营的业务，兑现原有投资，获取特殊收益的一种战略行动。本文只探讨主动投资退出，不涉及被动退出。投资退出有整体退出和部分退出之分。电信是李嘉诚长和系的核心业务之一，李嘉诚素来做长期投资，核心业务一旦确定，便倾其资源，持久地作横向或纵向拓展。然而，电信业是一个日新月异的行业，技术、市场的变动非常快，因此需要不断调整发展战略。李嘉诚非常擅长根据企业发展目标的变化，不失时机地整体退出或部分退出一些电信业务。投资退出战略已成为和记电讯发展历程中的亮点。
整体退出之千亿卖"橙"
1999年2月，和黄出售约4%的Orange股份，套现50亿港元。同年10月，和黄将剩余45%的Orange股权全部出售给德国Mannesmann，作价1130亿港元(当时合146亿美元)，保留其在中国香港、澳大利亚、以色列的Orange品牌，完全退出欧洲神话，总体投资回报率高达1475%。然而，"卖橙"并不意味着和黄要退出电信业，2000年起和黄多次购买3G牌照，卷土重来。
按照电信业的一般思路，3G应该在原有2G网络的基础上平滑升级，充分利用原有的品牌影响力和用户基础。而和黄"千亿卖橙"后，在欧洲一无基础网络，二无用户，三无营销网路，可谓"白手起家"。和黄为什么选择出售原有的2G资产，做欧洲3G市场的新进入者呢？笔者认为有以下几点原因。
时机良好，出价颇高。随着欧洲放松电信管制，大量资金投入电信业，兼并重组频繁，呈现出"泡沫繁荣"。1999年，欧洲电信股股价高涨，3G发牌在即，欧洲电信巨头为在未来3G竞争中抢占先机，都有借并购扩大用户数和网络规模的倾向。作为二流运营商的Orange成为各巨头争相并购的对象，出价自然不低。1999年，和黄电信业务的EBIT为5.63亿港元，假设当年Orange的EBIT为5亿港元，且今后EBIT均保持这一水平，折现率为20%，那么Orange要经营21年其EBIT年金终值才等于1130亿港元。而1999年的1130亿港元非21年后的1130亿港元所能比拟。所以，1130亿港元的出价非常有吸引力。
数据业务是未来的趋势。1999年，欧洲语音业务虽继续增长，但激烈的竞争导致了边际利润降低，而数据业务是未来的发展趋势，3G在开展数据业务方面具有技术优势。对于密切关注新投资领域的李嘉诚而言，自然不会放过这一机会。
"白手起家"是可行的。上世纪90年代后期，欧洲多个国家先后实行"号码可携带"。目前和黄在六个欧洲国家的3G业务大都是在其实行"号码可携带"之后开展的(见表1)。另外，和黄可以采取孤岛式建网策略，以降低投资风险，并根据欧洲各国的漫游管制规定，与当地2G运营商签署漫游协议，为和黄尚未覆盖区域的用户提供连接服务。"号码可携带"和漫游协议使和黄在卖掉2G业务，没有用户基础，网络覆盖不足的情况下"白手起家"成为可能。经过四年发展，截至2007年3月21日，和黄在欧洲的3G用户已达1357.5万。作为3G市场的新进入者，没有历史投资的负担和既定盈利模式的束缚，和黄可以迅速推出新业务，没有传统运营业务与3G竞争用户，互挖墙角的弊端。
| 和黄3集团开展3G业务的欧洲国家 | 实行"号码可携带"的时间 | 和黄3集团在该国开展3G业务的时间 |
| 英国 | 1998 | 2003年3月 |
| 瑞典 | 2000 | 2003年5月 |
| 丹麦 | 2001 | 2003年11月 |
| 意大利 | 2002 | 2003年3月 |
| 爱尔兰 | 2003 | 2005年7月 |
| 奥地利 | 2004 | 2003年5月 表1：和黄在欧洲开展3G业务的安排(资料来源：和记黄埔官方网站) 整体退出之出售Voice Stream 2000年，为配合欧洲的3G战略，和黄将所持有的VoiceStream的股份全部出售给了德国电信，已于2001年完成交易，获得溢价利润300亿港元，退出了美国电信市场。当时VoiceStream是美国第八大移动运营商，虽没有建立覆盖全美的GSM网络，但拥有在全美开展移动通信服务的许可证。收购VoiceStream成为想进入美国市场的运营商(尤其是欧洲运营商)的不错选择。由于美国固定网络非常发达，移动通信相对欧洲发展较差，并且美国3G频谱多被占用，至今仍未颁发3G牌照，VoiceStream对和黄而言如同鸡肋，出售VoiceStream可为和黄3G战略准备资金。 整体退出之出售Hutchison Essar 2007年2月，和记电讯国际作价111亿美元将所持有的Hutchison Essar的67%的股权出售给了英国沃达丰空中通讯公司(Vodafone Group PLC)，退出了印度2G市场。2006年，印度业务占和记电讯国际营业总额的46%、经营盈利总额的72%。据印度电信监管部门统计，印度11亿人口中，移动通信用户仅有1.5亿，占总人口的13%。到2010年，印度的移动通信用户预计将增加至5亿，平均每月新增用户500万～600万，具有巨大的增长潜力。印度市场是和记电讯国际的重要收入源，而此次高溢价出售Hutchison Essar，笔者认为有以下几点原因。 上市遇挫。和记电讯国际自2004年起就谋求将印度业务分拆上市，但由于印度监管政策不确定，与Essar合作不愉快，2005年、2006年连续两年上市融资计划流产，被迫将融资方式由公开上市改为整体出售。 战略调整。2006年Hutchison Essar新增预缴费用户数占全部新增用户数的90%以上，预缴费用户比重由2005年底的77.8%上升至2006年底的85.6%。而预缴费用户的ARPU值低于合约用户，导致营业收入增长幅度低于用户数增长。2007年第一季度Hutchison Essar的 ARPU值由去年第四季度的414印度卢比降至390印度卢比。另外，目前在新德里、孟买、加尔各答等印度大城市，移动通信的渗透率很高，印度运营商争相向中、小城市及农村地区拓展，而在这些市场实现可观的利润并不容易。和记电讯国际认为其它新兴市场(如越南、印度尼西亚、斯里兰卡等)极富潜力，所以将着力发展这些地区的电信业务，预计2007年在这些地区的资本开支将达到40～50亿港元。另外，和黄的3G网络正升级为HSDPA。和记电讯国际出售Hutchison Essar，其母公司和记黄埔将获得160亿现金股息，可为其3G业务提供资金支持。 改善财务状况。自和记电讯国际2004年成立以来，其资产负债率逐年上升，2006年已高达71.88%(见图1)。Hutchison Essar的债务占和记电讯国际债务总额的40%，达153亿港元，出售后将由沃达丰承担。和记电讯国际还预期以出售所获资金偿还139亿港元的债务。通过出售HutchisonEssar，将大幅减少和记电讯国际的利息开支，优化其资本结构，增强其财务状况的稳健性。
时机良好。早在1994年，和黄就已进军印度市场，成立HutchisonEssar。截至2007年第一季度，通过积极竞投牌照和并购，HutchisonEssar已拥有印度所有23个牌照区的牌照，业务范围遍布全印度，战略价值大幅提升。2005年印度监管当局放松管制，允许外资控股电信运营企业。HutchisonEssar已是印度第四大电信运营商，政策放松和印度移动通信市场的发展潜力又大大提升了Hutchison Essar的企业价值。欲进入印度市场的外国运营商自然争相收购Hutchison Essar。因此，和记电讯国际此时出售印度业务的时机非常好。最终，Hutchison Essar的股权转让价格近乎达到了其2006年EBITDA的30倍。 和黄退出欧美和印度2G市场是一次战略收缩，但实际上是以退为进。李嘉诚已将投资运营3G和拓展新兴市场作为和黄电信业务新的战略目标，通过以高溢价退出正常经营的2G业务，获取可观的特殊收益和现金流，一方面实现2G投资的增值，另一方面可以集中资源专注发展3G业务，开拓新兴市场。 部分退出 投资部分退出主要有两种方式，一种是通过出让部分股份，引入策略投资者；另一种是分拆优质资产，公开上市。 引入策略投资者，笔者认为有以下益处。 获得溢价，降低成本，分担风险。2000年和黄以44亿英镑的高价购得英国3G牌照，并与日本NTT DoCoMo和荷兰KPN Mobile达成战略合作协议。和黄分别将牌照权益中的20%和15%出售给NTT DoCoMo和KPN Mobile，共同经营英国的3G业务。按照原牌照价格，出售的35%的权益价值15.4亿英镑，而和黄售出了21亿英镑，获得了5.6亿英镑的溢价，其购买英国3G牌照成本下降近50%。英国是和黄开展3G业务的第一个国家，由于3G市场并不明朗，网络建设投资甚巨，风险很大。而通过出让部分股权，引入策略投资者，可以分担投资风险。 交叉学习。2000年4月，和黄以4.1亿美元出售香港和记电话有限公司19%的股权给日本NTTDoCoMo，获得22亿港元的溢价收益，并与其结成战略联盟共同开发3G业务。虽然和黄是欧洲3G业务的先行者，但最先运营3G，又做得最成功的是日本的NTTDoCoMo。因此，通过引入NTTDoCoMo作为策略投资者，这两家3G业务先驱可以共享有关手机开发、网络架构和技术标准等方面的信息，并在多媒体应用、国际漫游、营销和信息系统等方面进行合作，相互学习，共同开拓3G领域。 分拆上市也为其战略退出发挥了作用。 1999年，全球电信股普遍高涨，和黄抓住这一时机，将其澳大利亚子公司分拆上市，募集资金2.35亿澳元。同年，和黄在以色列的子公司Partner Communication在NASDAQ和伦敦证券交易所双重上市，募集资金5亿美元。 2004年，和黄分拆其分布在中国香港、中国澳门地区，以及印度、泰国、以色列、斯里兰卡、加纳与巴拉圭的2G业务，组建和记电讯国际，公开上市，募集约20亿美元资金。 大规模的电信网络建设需要庞大的资金支持，和黄充分利用了资本市场筹措资金的优势，把握最佳时机，将子公司或优质资产分拆上市作为募集资金和扩大知名度的有效途径。另外，通过分拆上市，分散了和记电讯在世界各地的投资风险，而上市后标准化的交易和定价也为和记电讯日后的股权转让和退市提供了便利。 对中国电信企业的启示 当前，电信业全球竞争已发展成为业务运营与资本运作相结合的全方位竞争。因此，提升资本运营能力有助于走向国际化的中国电信企业增强国际竞争能力，参与电信全球竞争。和记电讯是电信领域资本运作的典范，而其投资退出战略最引人注目。本文认为和记电讯的投资退出战略对中国的电信企业有以下启示。 增强价值投资意识。企业价值投资是紧紧围绕战略的需要，把价值最大化作为企业整体的管理思想，以创造价值、实现价值增值为目标。中国的很多企业缺乏价值投资意识，在投资时往往只考虑如何经营或一味追求扩张，没有在经营中适应战略调整的需要，主动退出与战略发展方向不符的业务，实现投资增值。而只有在投资项目经营不善，甚至难以维系时才被动考虑退出。 把握最佳运作时机。在投资退出中，运作时机的选择非常重要。无论是千亿卖"橙"，出售Voice Stream、Hutchison Essar，还是分拆上市，和黄都把握了最佳时机。因此，在运作时机的选择上，电信企业必须坚持以下原则：根据企业战略的需要，从价值最大化的角度出发，逢低吸入、逢高卖出，逆势而动。 建设高水平的财务管理队伍，转变财务管理理念。资本运作对电信企业财务管理队伍(尤其是CFO)的水平提出了很高的要求。和记电讯就有以霍建宁为首的高水平的财务管理团队。另外，电信企业的财务管理职能应从传统的以核算为主的角色向为企业战略提供决策支持的角色转变，并将价值最大化的理念贯穿于企业管理的全过程，为应对未来的资本运作做好充分准备。
上一篇：无法远程登入MySQL数据库解决办法
|
