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泰克示波器的发展历史
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泰克， 波特兰硅森林的播种者（上）
第二阶段，1980到现在
尽管早期非常成功，泰克也面临着日益庞大的组织所带来的竞争和财务压力。1986年，公司的创始人Howard Vollum死于空难，导致泰克失衡并努力恢复市场份额。公司的雇员在80年代早期达到巅峰的24，208人（波特兰有15，000），泰克迅速采取了缩减劳动力（包括自愿离职和补偿）的政策以应对市场份额的损失和增加的竞争。1985到1995，泰克缩减了一半以上的劳动力（16，205个职位），截至2003雇佣了4，200人（波特兰2，478）。90年代早期，其他电子公司蚕食了公司的示波器市场份额，1992年泰克的销售额是9年来最低。1991年CEO Jerry Meyer制定了包括销售增长和产品目标，专注于核心产品，增加股东的回报的新目标。他决定重组泰克。
裁员不是唯一的公司重组手段。增加运营效率和应对其他公司的市场挑战——尤其是HP和日本竞争者——泰克经理决定90年代中期重新关注核心产品和剥离不能盈利或不能成为市场领导者的部门。90年代过度的房地产销售严重削弱了公司的成本。
直到70年代，泰克都关注于示波器市场。70年代和80年代产品的多元化将公司带入许多新的市场领域；到了90年代，泰克的业务已经包括测试测量仪器，彩色打印机，视频和网络设备。公司的核心产品——示波器——做的最好，贡献了大部分销售额，从测试测量产品获得的利润被投到了其他两个部门。90年代，泰克卖掉了一些业务——主要是视频和网络以及打印机部门——重新关注核心产品。
泰克的重组深深影响了该地区的高科技公司。许多spinoff公司在硅森林落地生根。泰克剥离的业务部门仍然独立运行，比如Dupont Photomasks，Merix，和Maxim。总之，从泰克出来的企业家领导了许多领域的高科技，并开始为区域经济做出贡献。
早期，泰克成为硅森林Starup企业的孵化器。从泰克spinoff出来了好多公司，再从spinoff公司出来第二代，第三代，甚至第四代。后来这些公司的创始人都曾就职于第一代spinoff公司。在泰克垂直整合阶段，从40年代中到70年代末，泰克的雇员创建了一批公司，比如Floating Point Systems, Chemtrix, Rogers Organs, Exact Eletronics, and Analog Devices。第二代spinoff在第一阶段涌现，不过均来自一家公司Floating Point Systems，这些公司诸如 Aptec Computer Systems, Quantitative Technology, Star Technology, Axian, developNet. 80年代后，泰克更多企业的发源地，48家公司在1980到2000之间从泰克剥离出来。这些公司又成为第三代spinoff的发源地。
这些企业主要由3个因素推动：1，泰克开发公司（TDC）的成立；2，公司一些业务部门的出售或剥离；3，雇员离去。泰克开发公司是1984年成立的公司内部的投资机构。管理层认识到泰克创造技术需要商业化，超过一半的公司创新都没有市场化，这造成了财富的极大浪费。TDC负责将泰克的创新商业化，管理层也相信对公司spinoff公司的投资会给泰克带来新的机会，而不用自己开发和商业化新技术。公司也希望从泰克离开的那些有好想法但因公司不再支持相关业务而失望的雇员，在财务上支持这些雇员，这个想法保持了和他们的联系。一些硅森林公司从TDC的财务支持收益，包括Planar Systems, ATEQ , Anthro, TriQuint。 [p]
90年代初是公司在美国改变和重振国际和内部工业竞争力的时期，重组和卖掉一些业务对于公司是不寻常的。1992年泰克的营业额下降到最低（23亿）， 泰克实验室将研究商业化的举措明显失败。为了重新获得领先优势，泰克放弃了什么都自己做的传统模式，开始卖出业务部门或子公司。泰克再次为该地区高科技的 发展注入了活力。大多数被卖掉或剥离出去的部门都保留在波特兰。一些新公司作为独立部分快速成长为硅森林的成功企业。
失望和失意的员工也开始创办starup公司。工程师对公司将在实验室和不同部门和小组的研究成果转化为生产方面的不作为感到失望，项目经常在最后一分钟被否决。泰克的这些问题存在了很多年。公司历史学家Marshall Lee写道“多少年，公司的工程师认识到这么一个事实，那就是公司接受不了示波器意外的创意。”
最后，许多伤心透顶的工程师开始自己创建他们的业务。许多情况下，泰克和这些公司保持了良好的关系，许多企业家记得泰克允许他们使用泰克的资源，比如机加房。当Mentor由泰克的前雇员创立时，泰克承诺一旦他们创业失败仍然可以回来。泰克的前工程师，Floating Point系统的创始人Norm Winningstad称泰克为“大老爹”。
硅 森林是泰克成长和其子公司衰落的结果。经过多年的重组和变化，泰克管理层并没有意识到对该的确的影响。剥离公司应该被视为泰克错误，问题，危机的结果。理 解泰克在硅森林发展历史中的关键作用有助更好的理解泰克对于波特兰的高科技经济创立是多么重要。泰克的文化和价值在于知识创新和发明，吸引力众多有才能的 雇员到波特兰，边沿的研究又给该地区带来了竞争力。泰克是许多硅森林公司的港湾和温床，“代理大学”又给硅森林的发展播下了种子。
在过去的60年里，波特兰已经从一个依赖自然资源的城市变成了知识创造和创新的城市。今天，波特兰的一些最重要的雇主主要从事芯片制造，测试和测量仪器，特种计算机和软件。这些企业对本地区的经济有重大影响，雇员超过6万6千人，支付的平均工资78466美元。
硅森林称呼由于80年代波特兰高科技公司的集中而得名（参考硅谷），其心脏地带位于华盛顿县，波特兰以西沿着毕佛顿和希尔斯伯勒高速公路的英特尔，泰克，Planar系统和InFocus产业集群。高科技公司同样也设在波特兰市中心，俄勒冈州的Gresham，波特兰的东部，以及穿越哥伦比亚河的华盛顿Camas和Vancouver的。当1946年泰克在这里创建时就播下了高科技活动的种子。
在泰克成立20年后，硅森林已经成熟和多元化。70年代后期，英特尔在波特兰的郊区Aloha创建第一个位于硅谷之外的工厂。80年代，国外的高科技公司，主要是日本公司也被吸引到这里来创建工厂。同时，许多曾经就职于泰克的天才企业家开始创业。90年代，由于伊特，LSI Logic，富士和IDT的显著投资，高科技产业蔓延到整个硅森林。泰克成为波特兰地区产业群的港湾，吸引了众多的杰出的雇员在充满创新和激情的中心从事研发。80年代泰克精简以后，继续作为推动企业家成立Starup公司的孵化器从而保持了硅森林的健康发展。
硅森林历史
硅森林的历史可以分为两个阶段。第一阶段从40年代末到70年代末，以泰克为主，其它一些高科技公司如ESI（原布朗工程）为辅，泰克要比其它公司都大得多。第二阶段从80年代到现在，泰克经历了重大重组，剥离了业务部门，关闭了中央研发实验室。80年代初泰克在当地的雇员超过了15,000人，而今天全球的雇员只有4,500人。
泰克的变动震荡了硅森林，剥离的部门继续独立运作成成功的公司，而前雇员则开始创建新的公司。中央研究室的成果则转化为新的业务比如Planar系统和TriQuint半导体，直接促进了该地区在电子研发和制造领域的竞争优势。如今这些公司已成为各自领域的领导者，构成了该地区半导体生产，测试测量仪器，显示技术和EDA的独特优势。正因为第二阶段的多样性和优势早就了硅森林的未来。
最早的时候美国有两个突出的高科技中兴——硅谷和波士顿。两地都从附近的大学比如斯坦福大学，MIT吸收了众多人才。学术机构往往被认为是高科技发展的催化剂，提供了吸引企业领袖和支持工业发展的众多人才和创新的研究。硅森林的情况不是这样，这成为泰克的危机，该公司努力吸引和教育员工。另外，由于该地区没有和斯坦福、MIT相媲美的学校，泰克充当了“代理大学”的角色，为硅森林播下了人才、创新、进取的种子。
1946年泰克成立，和通用电气、AT&T、通用汽车一样，拥有多种功能（被称为垂直整合）和大规模的产品。使用该模型和组织架构，电子行业在垂直一体化，多单元企业内集中开发和研究实验室，这使得公司只有一个内部组织应对创新和新产品的开发。以AT&T为例，联合贝尔实验室和施乐成立了PARC（Palo Alto研究中心）工业实验室。泰克以他们为榜样，成立了Tek实验室。这个实验室在组织上独立于企业的其他职能部门如制造业，实验室的活动和他们的研究领域分开。另一个垂直整合模式的特点是企业多样化从而进入不同的领域。这对电子公司为了获得市场份额和多元化的收入，而进入和核心功能没有直接关系的多元化领域是非同寻常的。
70年代末和80年代，由于宏观经济改变，许多企业改变了公司战略。国际竞争加剧——主要来自日本公司——美国的工业生产下降，失业率上升。泰克也不得不改组，变得更加灵活以便响应市场的快速变化。向更灵活的组织模式变化，工业社会学家Michael Piore和Charles Sabel总 结道“第二次工业革命结束了”。由于依赖于创新和对新知识的快速吸收，高科技公司尤其适应这次变革。硅谷和硅森林的垂直整合和分层组织开始让位于更灵活的 生产模式，例如外包和分包，制造开始扁平化，研发和生产整合，新的雇员关系。新政策的特点之一是用外部供应商网络取代内部生产能力。企业缩编，分包和外包 劳动力，关注于核心业务。
组织变化如何影响高科技产业。一些商业历史学家，城市规划学者，工业社会学家关注了重点地区的发展。他们发现，垂直分工已取代比如硅森林地区泰克这样的大公司，泰克成为使starup公司的孵化器。比如仙童半导体，促进了当地风险投资，成为spinoff公司的孵化器。
仙童半导体提供了大量的业务和技术，成为两波spinoff潮，仙童本身也是肖克利8个前雇员成立的。肖克利和仙童输出的企业家和支持促进了硅谷的发展。泰克则在硅森林担当了同样的职责，成为许多企业的港湾和温床。但在波特兰的情况是，泰克不是有意为之，而是出于企业危机。
第一阶段，1945-1970
二战前后，一些个人，企业，和研发实验室——最出名的是创立于1931年位于华盛顿Tacoma的Forest Service Radio Lab，1931年开发出可在太平洋西北地区森林环境中使用的便携收音机——在无线电和电子上做出了一些创新。这些个人成为泰克的创始人。
1946年，Jack Murdock和Howard Vollum，Miles Tippery，Genn McDowell，以他们在服役期间获得的无线电和电子的工作经验成立了Tekrad，最终成为Tektronix。Vollum1936年毕业于波特兰的里德学院，获物理学士学位，曾工作于两家电子公司。然后遇见了一年前开了家无线电和应用商店而不是上大学的Jack Murdock。从Murdock的商店回来后，Vollum开了家无线电修理店（估计就是修收音机）。1940年应证入伍，成为通信兵，分配到团电子培训组，然后到了英国广播实验室和新泽西Blemar的Evans Signal Lab，在那儿有最新的雷达技术。Murdock在留在了太平洋西北部服役于海岸警备队，负责无线电设备的保养，在服役期间他认识了很多优秀的工程师，其中一些人后来在泰克工作。Miles Tippery是1942年遇到的，Tippery后来成为第一个服务工程师。Glenn McDowell也是老朋友，有记账的检验，成为泰克的第一任财务主管。 [p]
1945年，当Vollum返回波特兰时，他们开始筹划新公司，准备生产电子产品和工具，尤其是示波器。Vollum当通信兵时，一直改善示波器并完善器件的主要技术，想把示波器改进成一个测试测量仪器。他们还希望建立一个彼此认识而且最少能养家糊口的小公司。
为了凑够企业创办的原始成本，4人创办了电子服务和零售分支机构，Hawthorne电子。用战后的剩余电子零件，他们以非常低的成本制造了第一台示波器。利用手头上的剩余电子零件，Vollum在他父母的地下室开始制作示波器。
泰克的第一台示波器511，1947年投产，几乎捕获了所有的市场份额。该仪器的需求大大超过了预期，很快订单就开始积压。Vollum利 用他的战时经验设计和制造了一个带有触发扫描电路的示波器，允许客户抓取和显示高速电子事件。这个新的电路和校准的放大器和时基可以抓取并显示高速电子脉 冲。当时这种仪器只能测量重复信号，并且非常慢，难以满足先进的物理研究和新兴电视和计算机工业的发展需求。“虽然触发扫描并不是新的”Lee写道，“但没有商业示波器拥有这个功能”通过采用创新的解决方案，泰克可以为成长的市场能提供一个新的仪器。
在整个50年代，泰克为测试测量订立了新的标准，成为实际上示波器的领先制造商，创新被研究机构，政府实验室，HP这样的高科技公司所承认。泰克示波器的需求激增，销售额从1950年的的1.2M激增到1959年的31M。发展的需要，泰克公司的员工迅速扩大，从1947年的17名员工，到1950年时有109人，再到1960年的3515人。（HP 1958年不过1800人，30M收入）。60年代和70年代，该公司通过在欧洲和日本建立生产和销售机构而扩大了国际影响力。60年代增加的竞争——主要来自HP——加速了产品创新。70年代早期，泰克已经成为从专注于示波器到拥有图形显示终端，计算机辅助工作站，彩色打印机的公司。
当创始人决定自己生产示波器的关键部件，如变压器和阴极示波管时，泰克已经成为为一家垂直整合的公司。泰克并不是唯一一家战后垂直整合的公司，同时吸引了大量的人才，作为世界上最杰出的示波器制造商，泰克重视教育和学习，并把研究重点放在知识创新的研究和培训员工上来。
一开始，垂直整合植根于公司高品质的产品，但是也成为和其他高科技公司拉开距离的因素。“我们被隔离了，”前副总裁说。从30年代到60年代，硅森林只属于泰克，当然还有其他一些公司，比如ESI（布朗工程），OECO，Radio Specialities和Field Emissions Corporation，但没有一家企业能取得泰克的高度。
情况开始发生变化，60年代，当波特兰的高科技产业获得更多的知名度和被政府机构认可。1962年，太平洋电力和照明公司报告说，1950年有5个高科技公司运行在波特兰大都市区，“雇员大概300人，销售额4M。”12年后，有22家这样的公司，拥有5000名员工，销售额超过60M。70年代高科技从业人员从1976年17378人到1979年的29836。同一时期，泰克全球员工从12907增加到21291。就算波特兰的工业发展了，也没有足够的高科技公司让泰克受益，泰克只能通过垂直整合来应对隔离。
当公司决定在1949年自己生产变压器时，垂直整合运动就开始了。开始的时候，公司都是从外部购买变压器，但当第一部示波器511的不良由坏的变压器引起时，Vollum决定自己组装变压器。这一决定将垂直整合推向了深入。一个有说服力的例子是，公司投资阴极射线管的生产。此前泰克一直从同样是竞争对手的RCA和Dumont购买射线管。这带来了连个问题，第一泰克不能让两家公司为它未来的示波器生产更先进的阴极射线管，第二泰克也无法控制品质。50年代初，员工发现Dumont的射线管无法满足泰克的标准，泰克据诶的那个自行生产射线管，阴极射线管后来也成长为公司的一个大部门。
高素质的雇员使得这种或其他变化成为可能。一开始，泰克就有发展和吸引人才的战略。严格的招聘和甄选保证了高素质，富有竞争力的劳力，也使得该地区拥有独特的高科技人力资源。这个政策对波特兰初期的高科技发展尤为重要。
泰克作为领导者在全球享有的声誉吸引力来自世界各地的人们。事实上，泰克此后的一系列政策不光使得泰克成为员工学习，进阶，发展的乐土，还成为研究者的天堂，并一度实现了HP一样的管理方式。
1972年8月泰克实验室成立，尤其关注于集成电路，固态器件，阴极射线管的创新研究。实验室也负责通过研究商业化而为泰克带来新的业务，但是实验室很难完成这些目标。同施乐PARC或其他实验室一样，泰克实验室远离生产，结果商业化研究失败了，这也成为90年代中期管理层决定关闭实验室的理由之一。
泰克实验室功能专业化的特征，研究组专注于特定的领域。两个主要的组，应用研究和器件研究，又分成了9个小组：系统和控制，计算机，显示，数据采集，信号处理，半导体设计，半导体，阴极射线管，和混合电路。这些组取得了突破性的研究。比如一个项目，涉及一个叫Smalltalk的新软件编程语言。80年代早期，泰克是许可使用由施乐PARC开发的带有可视化界面的编程语言Smalltalk的4家高科技公司之一。早期，泰克实验室开始研究一种新的半导体，砷化镓，以取代硅。这项技术后来成为TriQuint半导体的创建基础。实验室还奠定了彩色投影仪的的基础（后来由前泰克实验室雇员成立的Starup公司Planar系统商用）和彩色打印机的基础（成为泰克的打印机部门，后来卖给了施乐）。
由于附近没有顶级的研究大学，泰克实验室同顶级的学术机构加强了联系。高级研发员抖动学术界雇佣，大部分实验室经理都拥有著名大学比如Purdue，Pensselaer Polytechnic学院，MIT的高级学位。80年代泰克实验室是波特兰地区最重要的研究机构。顶峰时期，实验室雇佣了超过400个研究院，并占用了3层楼。研究成果也非常可观，80年代中后期，专利活动达到巅峰。
但是将这些研究成果商业化方面，实验室面临着和施乐PARC一样的问题。当竞争环境发生变化时，高科技企业内部的学院文化逐渐成为问题，泰克被迫重组研发，开始将研发和生产以及业务放在一起。
硅森林称呼由于80年代波特兰高科技公司的集中而得名（参考硅谷），其心脏地带位于华盛顿县，波特兰以西沿着毕佛顿和希尔斯伯勒高速公路的英特尔，泰克，Planar系统和InFocus产业集群。高科技公司同样也设在波特兰市中心，俄勒冈州的Gresham，波特兰的东部，以及穿越哥伦比亚河的华盛顿Camas和Vancouver的。当1946年泰克在这里创建时就播下了高科技活动的种子。
在泰克成立20年后，硅森林已经成熟和多元化。70年代后期，英特尔在波特兰的郊区Aloha创建第一个位于硅谷之外的工厂。80年代，国外的高科技公司，主要是日本公司也被吸引到这里来创建工厂。同时，许多曾经就职于泰克的天才企业家开始创业。90年代，由于伊特，LSI Logic，富士和IDT的显著投资，高科技产业蔓延到整个硅森林。泰克成为波特兰地区产业群的港湾，吸引了众多的杰出的雇员在充满创新和激情的中心从事研发。80年代泰克精简以后，继续作为推动企业家成立Starup公司的孵化器从而保持了硅森林的健康发展。
硅森林历史
硅森林的历史可以分为两个阶段。第一阶段从40年代末到70年代末，以泰克为主，其它一些高科技公司如ESI（原布朗工程）为辅，泰克要比其它公司都大得多。第二阶段从80年代到现在，泰克经历了重大重组，剥离了业务部门，关闭了中央研发实验室。80年代初泰克在当地的雇员超过了15,000人，而今天全球的雇员只有4,500人。
泰克的变动震荡了硅森林，剥离的部门继续独立运作成成功的公司，而前雇员则开始创建新的公司。中央研究室的成果则转化为新的业务比如Planar系统和TriQuint半导体，直接促进了该地区在电子研发和制造领域的竞争优势。如今这些公司已成为各自领域的领导者，构成了该地区半导体生产，测试测量仪器，显示技术和EDA的独特优势。正因为第二阶段的多样性和优势早就了硅森林的未来。
最早的时候美国有两个突出的高科技中兴——硅谷和波士顿。两地都从附近的大学比如斯坦福大学，MIT吸收了众多人才。学术机构往往被认为是高科技发展的催化剂，提供了吸引企业领袖和支持工业发展的众多人才和创新的研究。硅森林的情况不是这样，这成为泰克的危机，该公司努力吸引和教育员工。另外，由于该地区没有和斯坦福、MIT相媲美的学校，泰克充当了“代理大学”的角色，为硅森林播下了人才、创新、进取的种子。
1946年泰克成立，和通用电气、AT&T、通用汽车一样，拥有多种功能（被称为垂直整合）和大规模的产品。使用该模型和组织架构，电子行业在垂直一体化，多单元企业内集中开发和研究实验室，这使得公司只有一个内部组织应对创新和新产品的开发。以AT&T为例，联合贝尔实验室和施乐成立了PARC（Palo Alto研究中心）工业实验室。泰克以他们为榜样，成立了Tek实验室。这个实验室在组织上独立于企业的其他职能部门如制造业，实验室的活动和他们的研究领域分开。另一个垂直整合模式的特点是企业多样化从而进入不同的领域。这对电子公司为了获得市场份额和多元化的收入，而进入和核心功能没有直接关系的多元化领域是非同寻常的。
70年代末和80年代，由于宏观经济改变，许多企业改变了公司战略。国际竞争加剧——主要来自日本公司——美国的工业生产下降，失业率上升。泰克也不得不改组，变得更加灵活以便响应市场的快速变化。向更灵活的组织模式变化，工业社会学家Michael Piore和Charles Sabel总 结道“第二次工业革命结束了”。由于依赖于创新和对新知识的快速吸收，高科技公司尤其适应这次变革。硅谷和硅森林的垂直整合和分层组织开始让位于更灵活的 生产模式，例如外包和分包，制造开始扁平化，研发和生产整合，新的雇员关系。新政策的特点之一是用外部供应商网络取代内部生产能力。企业缩编，分包和外包 劳动力，关注于核心业务。
组织变化如何影响高科技产业。一些商业历史学家，城市规划学者，工业社会学家关注了重点地区的发展。他们发现，垂直分工已取代比如硅森林地区泰克这样的大公司，泰克成为使starup公司的孵化器。比如仙童半导体，促进了当地风险投资，成为spinoff公司的孵化器。
仙童半导体提供了大量的业务和技术，成为两波spinoff潮，仙童本身也是肖克利8个前雇员成立的。肖克利和仙童输出的企业家和支持促进了硅谷的发展。泰克则在硅森林担当了同样的职责，成为许多企业的港湾和温床。但在波特兰的情况是，泰克不是有意为之，而是出于企业危机。
第一阶段，1945-1970
二战前后，一些个人，企业，和研发实验室——最出名的是创立于1931年位于华盛顿Tacoma的Forest Service Radio Lab，1931年开发出可在太平洋西北地区森林环境中使用的便携收音机——在无线电和电子上做出了一些创新。这些个人成为泰克的创始人。
1946年，Jack Murdock和Howard Vollum，Miles Tippery，Genn McDowell，以他们在服役期间获得的无线电和电子的工作经验成立了Tekrad，最终成为Tektronix。Vollum1936年毕业于波特兰的里德学院，获物理学士学位，曾工作于两家电子公司。然后遇见了一年前开了家无线电和应用商店而不是上大学的Jack Murdock。从Murdock的商店回来后，Vollum开了家无线电修理店（估计就是修收音机）。1940年应证入伍，成为通信兵，分配到团电子培训组，然后到了英国广播实验室和新泽西Blemar的Evans Signal Lab，在那儿有最新的雷达技术。Murdock在留在了太平洋西北部服役于海岸警备队，负责无线电设备的保养，在服役期间他认识了很多优秀的工程师，其中一些人后来在泰克工作。Miles Tippery是1942年遇到的，Tippery后来成为第一个服务工程师。Glenn McDowell也是老朋友，有记账的检验，成为泰克的第一任财务主管。 [p]
1945年，当Vollum返回波特兰时，他们开始筹划新公司，准备生产电子产品和工具，尤其是示波器。Vollum当通信兵时，一直改善示波器并完善器件的主要技术，想把示波器改进成一个测试测量仪器。他们还希望建立一个彼此认识而且最少能养家糊口的小公司。
为了凑够企业创办的原始成本，4人创办了电子服务和零售分支机构，Hawthorne电子。用战后的剩余电子零件，他们以非常低的成本制造了第一台示波器。利用手头上的剩余电子零件，Vollum在他父母的地下室开始制作示波器。
泰克的第一台示波器511，1947年投产，几乎捕获了所有的市场份额。该仪器的需求大大超过了预期，很快订单就开始积压。Vollum利 用他的战时经验设计和制造了一个带有触发扫描电路的示波器，允许客户抓取和显示高速电子事件。这个新的电路和校准的放大器和时基可以抓取并显示高速电子脉 冲。当时这种仪器只能测量重复信号，并且非常慢，难以满足先进的物理研究和新兴电视和计算机工业的发展需求。“虽然触发扫描并不是新的”Lee写道，“但没有商业示波器拥有这个功能”通过采用创新的解决方案，泰克可以为成长的市场能提供一个新的仪器。
在整个50年代，泰克为测试测量订立了新的标准，成为实际上示波器的领先制造商，创新被研究机构，政府实验室，HP这样的高科技公司所承认。泰克示波器的需求激增，销售额从1950年的的1.2M激增到1959年的31M。发展的需要，泰克公司的员工迅速扩大，从1947年的17名员工，到1950年时有109人，再到1960年的3515人。（HP 1958年不过1800人，30M收入）。60年代和70年代，该公司通过在欧洲和日本建立生产和销售机构而扩大了国际影响力。60年代增加的竞争——主要来自HP——加速了产品创新。70年代早期，泰克已经成为从专注于示波器到拥有图形显示终端，计算机辅助工作站，彩色打印机的公司。
当创始人决定自己生产示波器的关键部件，如变压器和阴极示波管时，泰克已经成为为一家垂直整合的公司。泰克并不是唯一一家战后垂直整合的公司，同时吸引了大量的人才，作为世界上最杰出的示波器制造商，泰克重视教育和学习，并把研究重点放在知识创新的研究和培训员工上来。
一开始，垂直整合植根于公司高品质的产品，但是也成为和其他高科技公司拉开距离的因素。“我们被隔离了，”前副总裁说。从30年代到60年代，硅森林只属于泰克，当然还有其他一些公司，比如ESI（布朗工程），OECO，Radio Specialities和Field Emissions Corporation，但没有一家企业能取得泰克的高度。
情况开始发生变化，60年代，当波特兰的高科技产业获得更多的知名度和被政府机构认可。1962年，太平洋电力和照明公司报告说，1950年有5个高科技公司运行在波特兰大都市区，“雇员大概300人，销售额4M。”12年后，有22家这样的公司，拥有5000名员工，销售额超过60M。70年代高科技从业人员从1976年17378人到1979年的29836。同一时期，泰克全球员工从12907增加到21291。就算波特兰的工业发展了，也没有足够的高科技公司让泰克受益，泰克只能通过垂直整合来应对隔离。
当公司决定在1949年自己生产变压器时，垂直整合运动就开始了。开始的时候，公司都是从外部购买变压器，但当第一部示波器511的不良由坏的变压器引起时，Vollum决定自己组装变压器。这一决定将垂直整合推向了深入。一个有说服力的例子是，公司投资阴极射线管的生产。此前泰克一直从同样是竞争对手的RCA和Dumont购买射线管。这带来了连个问题，第一泰克不能让两家公司为它未来的示波器生产更先进的阴极射线管，第二泰克也无法控制品质。50年代初，员工发现Dumont的射线管无法满足泰克的标准，泰克据诶的那个自行生产射线管，阴极射线管后来也成长为公司的一个大部门。
高素质的雇员使得这种或其他变化成为可能。一开始，泰克就有发展和吸引人才的战略。严格的招聘和甄选保证了高素质，富有竞争力的劳力，也使得该地区拥有独特的高科技人力资源。这个政策对波特兰初期的高科技发展尤为重要。
泰克作为领导者在全球享有的声誉吸引力来自世界各地的人们。事实上，泰克此后的一系列政策不光使得泰克成为员工学习，进阶，发展的乐土，还成为研究者的天堂，并一度实现了HP一样的管理方式。
1972年8月泰克实验室成立，尤其关注于集成电路，固态器件，阴极射线管的创新研究。实验室也负责通过研究商业化而为泰克带来新的业务，但是实验室很难完成这些目标。同施乐PARC或其他实验室一样，泰克实验室远离生产，结果商业化研究失败了，这也成为90年代中期管理层决定关闭实验室的理由之一。
泰克实验室功能专业化的特征，研究组专注于特定的领域。两个主要的组，应用研究和器件研究，又分成了9个小组：系统和控制，计算机，显示，数据采集，信号处理，半导体设计，半导体，阴极射线管，和混合电路。这些组取得了突破性的研究。比如一个项目，涉及一个叫Smalltalk的新软件编程语言。80年代早期，泰克是许可使用由施乐PARC开发的带有可视化界面的编程语言Smalltalk的4家高科技公司之一。早期，泰克实验室开始研究一种新的半导体，砷化镓，以取代硅。这项技术后来成为TriQuint半导体的创建基础。实验室还奠定了彩色投影仪的的基础（后来由前泰克实验室雇员成立的Starup公司Planar系统商用）和彩色打印机的基础（成为泰克的打印机部门，后来卖给了施乐）。
由于附近没有顶级的研究大学，泰克实验室同顶级的学术机构加强了联系。高级研发员抖动学术界雇佣，大部分实验室经理都拥有著名大学比如Purdue，Pensselaer Polytechnic学院，MIT的高级学位。80年代泰克实验室是波特兰地区最重要的研究机构。顶峰时期，实验室雇佣了超过400个研究院，并占用了3层楼。研究成果也非常可观，80年代中后期，专利活动达到巅峰。
但是将这些研究成果商业化方面，实验室面临着和施乐PARC一样的问题。当竞争环境发生变化时，高科技企业内部的学院文化逐渐成为问题，泰克被迫重组研发，开始将研发和生产以及业务放在一起。
第二阶段，1980到现在
尽管早期非常成功，泰克也面临着日益庞大的组织所带来的竞争和财务压力。1986年，公司的创始人Howard Vollum死于空难，导致泰克失衡并努力恢复市场份额。公司的雇员在80年代早期达到巅峰的24，208人（波特兰有15，000），泰克迅速采取了缩减劳动力（包括自愿离职和补偿）的政策以应对市场份额的损失和增加的竞争。1985到1995，泰克缩减了一半以上的劳动力（16，205个职位），截至2003雇佣了4，200人（波特兰2，478）。90年代早期，其他电子公司蚕食了公司的示波器市场份额，1992年泰克的销售额是9年来最低。1991年CEO Jerry Meyer制定了包括销售增长和产品目标，专注于核心产品，增加股东的回报的新目标。他决定重组泰克。
裁员不是唯一的公司重组手段。增加运营效率和应对其他公司的市场挑战——尤其是HP和日本竞争者——泰克经理决定90年代中期重新关注核心产品和剥离不能盈利或不能成为市场领导者的部门。90年代过度的房地产销售严重削弱了公司的成本。
直到70年代，泰克都关注于示波器市场。70年代和80年代产品的多元化将公司带入许多新的市场领域；到了90年代，泰克的业务已经包括测试测量仪器，彩色打印机，视频和网络设备。公司的核心产品——示波器——做的最好，贡献了大部分销售额，从测试测量产品获得的利润被投到了其他两个部门。90年代，泰克卖掉了一些业务——主要是视频和网络以及打印机部门——重新关注核心产品。
泰克的重组深深影响了该地区的高科技公司。许多spinoff公司在硅森林落地生根。泰克剥离的业务部门仍然独立运行，比如Dupont Photomasks，Merix，和Maxim。总之，从泰克出来的企业家领导了许多领域的高科技，并开始为区域经济做出贡献。
早期，泰克成为硅森林Starup企业的孵化器。从泰克spinoff出来了好多公司，再从spinoff公司出来第二代，第三代，甚至第四代。后来这些公司的创始人都曾就职于第一代spinoff公司。在泰克垂直整合阶段，从40年代中到70年代末，泰克的雇员创建了一批公司，比如Floating Point Systems, Chemtrix, Rogers Organs, Exact Eletronics, and Analog Devices。第二代spinoff在第一阶段涌现，不过均来自一家公司Floating Point Systems，这些公司诸如 Aptec Computer Systems, Quantitative Technology, Star Technology, Axian, developNet. 80年代后，泰克更多企业的发源地，48家公司在1980到2000之间从泰克剥离出来。这些公司又成为第三代spinoff的发源地。
| TABLE 1: Phase One Tektronix Spinoffs and Subsequent Spinoffs | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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这些企业主要由3个因素推动：1，泰克开发公司（TDC）的成立；2，公司一些业务部门的出售或剥离；3，雇员离去。泰克开发公司是1984年成立的公司内部的投资机构。管理层认识到泰克创造技术需要商业化，超过一半的公司创新都没有市场化，这造成了财富的极大浪费。TDC负责将泰克的创新商业化，管理层也相信对公司spinoff公司的投资会给泰克带来新的机会，而不用自己开发和商业化新技术。公司也希望从泰克离开的那些有好想法但因公司不再支持相关业务而失望的雇员，在财务上支持这些雇员，这个想法保持了和他们的联系。一些硅森林公司从TDC的财务支持收益，包括Planar Systems, ATEQ , Anthro, TriQuint。 [p]
| TABLE 2: Phase Two First Generation Tektronix Spinoffs and Subsequent Spinoff Companies Tracing Roots to Initial Tektronix Spinoff and Year (in parenthesis) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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失望和失意的员工也开始创办starup公司。工程师对公司将在实验室和不同部门和小组的研究成果转化为生产方面的不作为感到失望，项目经常在最后一分钟被否决。泰克的这些问题存在了很多年。公司历史学家Marshall Lee写道“多少年，公司的工程师认识到这么一个事实，那就是公司接受不了示波器意外的创意。”
最后，许多伤心透顶的工程师开始自己创建他们的业务。许多情况下，泰克和这些公司保持了良好的关系，许多企业家记得泰克允许他们使用泰克的资源，比如机加房。当Mentor由泰克的前雇员创立时，泰克承诺一旦他们创业失败仍然可以回来。泰克的前工程师，Floating Point系统的创始人Norm Winningstad称泰克为“大老爹”。
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硅 森林是泰克成长和其子公司衰落的结果。经过多年的重组和变化，泰克管理层并没有意识到对该的确的影响。剥离公司应该被视为泰克错误，问题，危机的结果。理 解泰克在硅森林发展历史中的关键作用有助更好的理解泰克对于波特兰的高科技经济创立是多么重要。泰克的文化和价值在于知识创新和发明，吸引力众多有才能的 雇员到波特兰，边沿的研究又给该地区带来了竞争力。泰克是许多硅森林公司的港湾和温床，“代理大学”又给硅森林的发展播下了种子。
