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信息周刊：CIO的未来使命
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在未来企业中，CIO将作为变革催化剂扮演多重角色。
“变革的催化剂”、“成就梦想”的专家、风险管理领袖......人们为首席信息官(CIO)描绘了一幅幅美好愿景。这也是CIO在未来企业中所扮演的诸多角色中的一部分。
国际商业机器公司(IBM)进行的2008全球首席执行官(CEO)调查结果显示，在CEO心中，未来企业将充满变数，并具有变革速度快、范围广、幅度大的特点。“不断涌现的新技术再加上各式各样的行业挑战都为企业提供了新的运营模式。因此，企业领导者需要预测这些挑战将会如何影响自己的运营，同时寻求新的技术创新来帮助自己在新的形势下取得胜利。”IBM大中华区首席执行总裁钱大群指出。
作为企业IT服务的提供者，CIO必须尽快将IT应用、服务和基础设施变为支持未来企业的灵活架构。国际数据公司(IDC)中国区副总经理万宁注意到，一些CIO已经在为此作出转变。“很多的CIO在讲故事的时候，让我们有错位的感觉，他没有在谈IT，更多的是在谈如何利用技术的手段完成公司或者是整个企业的一个业务的创新。我不能说他会完全给客户一个惊喜，但他提供的新服务却让这个公司在这个领域的竞争有了很大的优势。”
深受未来愿景鼓舞的同时，CIO更加渴望成长和创新，而这正成为CIO推动企业变革的支点。
CIO的使命
2008 IBM 全球CEO调查是全球有史以来开展的最大规模的CEO调查。通过对美国、英国、澳大利亚、中国、印度等国家1,130位CEO的采访，IBM发现，未来的企业将具有以下5个特征：渴求变革；全球整合；让创新超出客户的想象；真诚，而不仅仅是慷慨；彻底的业务创新。这5大特征使企业不但能够快速应对变革，更能创造和引领变革趋势，并且能够利用全球各地最佳的能力、知识和资产，通过深层的协作关系给客户带来创新。
IBM认为，在未来企业中，CIO将作为变革催化剂扮演多重角色，在中国，IT正在成为企业的主要职能部门，显性支出和资本预算都很高，因此在变革中将与整个企业面临同样的挑战。作为IT领导人，CIO有机会将IT机构转变成可供其他组织部门效仿的楷模的机会，与业务部门携手打造未来企业。
万宁最近和一些CIO进行了交流，他发现，CIO所管理的IT系统越来越多地在掌控企业的信息流、资金流以及业务流程，甚至业务流程的改变都需要CIO来参与和推动。“我觉得这就是未来CIO的一个发展方向。这个方向已经体现在一些先进企业的CIO身上了，而且这个数量在不断的增加。”万宁表示。他还举例说，最近遇到的一位CEO认为，将来CIO这个职位可能会消失，消失并不是说CIO的职务没有了，而是CIO将会扮演CEO的角色，而这位CEO是来自IT渗透率最高的电信行业，“如果一个企业的CIO掌管了一个业务平台，包括了资金流、信息流、物流等的时候，我们确实可以看到很清晰的发展途径，就是CIO不仅仅是改革的驱动者，而且是改革的主导者。”
实际上，CEO视技术为影响组织绩效的3大外力之一，视IT为帮助CEO实现未来企业构想的技术解决方案和服务的提供者。“我们可以审视CEO在管理组织上可利用的资源，首先是领导团队，其次是人员和员工，第三是技术，第四是流程。如果我们对技术资源不重视，就没有办法对其他几方面进行很好地提升。这就是为什么IT应用对整个企业显得非常重要的原因。”IBM全球信息科技服务部大中华区策略与市场总监吴伟明分析道。
思科系统(中国)网络技术有限公司(下称思科中国)的战略之一就是利用其IT技术支持企业创新与转型，该公司互联网解决方案集团大中华区副总裁卓宗翰表示，企业中IT架构应该支持企业核心业务并提升竞争力，同时通过IT架构协助决策者们随时掌握市场脉动，针对瞬息万变的市场变动迅速做出决策。卓宗翰所在的思科互联网解决方案集团作为一个咨询服务性质的部门，每年的任务主要就是讨论如何通过项目专题合作的形式，根据客户的业务战略为客户设计出一套可行的解决方案，这种不以销售为直接目的的服务旨在树立“样板工程”，为网络平台提升企业竞争力寻找到最合适的模式。
钱大群表示，面向未来的信息技术发展正支持CEO的未来构想，这些技术包括：计算系统的再造；因应业务需要的云计算；支持大量社群和数据交流的平台；实时和全方位信息处理与分析；随时随地执行业务。这些方向将构成未来信息技术支持并推动产业跳跃式发展的基础。
在IBM 2008年的全球CEO调查结果中，CEO将市场、人员和技术因素列为对组织影响最大的3个外部因素。而在2004年，技术因素仅被CEO们排在第六位。“2004年，刚刚出现蓝海战术、《世界是平的》等概念，但世界究竟‘平’到什么程度，有些企业已经感觉到了，采取了一些行动，但是很多的企业其实还不明白这意味着什么。而现在上下游需要信息透明，产业链需要各种不同的合作伙伴合作，产品的生命周期越来越短，这一系列都改变了我们的游戏规则，很多跨国公司利用全球不同的资源进行调整，改变它的业务模式，这正是因为有了技术才实现的。”IBM全球企业咨询服务部合伙人、战略与变革咨询中国区负责人徐永华分析认为。
变革和超越客户需求
调查显示，尽管有89%的CEO认为他们所在的企业渴求变革，但成功完成的只有72%。而他们实际掌控变革的能力和所需能力之间的变革鸿沟比较IBM 2006年CEO调查扩大到了两倍。该变革鸿沟同时也代表在促进企业变革上CIO所拥有的巨大机会。在变革实施中，CIO将帮助企业扫除组织部门和与企业之间的障碍，例如，由数据、应用和硬件孤岛组成的极为分散的劳动力密集型IT基础设施。
IBM今年发布的《CIO：未来企业的变革中坚》白皮书认为，CIO可以利用的方法和技术包括，优秀的管理架构，由信息技术基础架构库(ITIL)方法等最佳业务实践方法和信息及相关技术的控制目标(COBIT)等行业标准所驱动，可提供一系列通用的管理原则和业务驱动服务管理工具；有多种方法和技术可以协助CIO转型到高效的、面向服务的、可本地响应、灵活的可集中管理的新型企业级数据中心模式，包括服务导向架构(SOA)、虚拟化和集成技术、统一通信、多方采购和共享服务框架等。
此外，CIO可通过新方法连接客户，通过双向协作提供客户要求的直接反馈和决策指导，以便满足甚至超过客户需求。这样的双向协作对于企业影响数量不断增长的中国互联网用户具有特殊的重要意义。企业可以考虑使用的技术包括协作和社会网络、Web2.0应用、特定的自助服务门户等。CIO还需要通过协作软件在企业内外部统一数据、语音和视频通信系统，以便扩展协作。这要求他们重视通信安全，如增强身份管理及保护客户信息等。
上海汽车集团股份有限公司(下称上海汽车)就正在利用统一通信等技术为客户提供创新的研发方式。最近，上海汽车为其新建成的上海汽车技术中心和临港制造基地搭建了基于思科统一通信、安全等高新技术的网络解决方案，并整合研发平台应用管理体系，以提升上海汽车的国际竞争力。
作为上海汽车自主品牌车型的主要研发基地，近年来，上海汽车技术中心网络平台的新应用逐渐增多，信息数据流量随之加大，因而兴建具有更高整合性、安全性和可扩展性的网络势在必行。上海汽车围绕“自主创新”和“国际化运作”两个主题，在新建的临港发动机厂部署了300台IP电话，全面加强了信息沟通能力，为技术研发的顺利进行提供了有力保证。“网络部署进一步保证未来沟通平台发展的一贯性和高效性，还对以后网络的扩充、电话系统的扩展和迁移提供了更多便利。”上海汽车信息部基础设施经理钱照峰总结道。
全球整合和创新
CEO希望利用全球整合来开拓新市场并获取专业技能。IBM全球CEO调查显示，业绩出众的公司倾向于在全球范围内选择最佳业务设计，也更频繁地寻求合作、收购及兼并机会。与国外CEO相比，中国CEO更加重视合作、产品服务本地化、推动多元文化以及通过并购实现发展。由于技术是全球整合的主要驱动因素之一，因此，CIO必须帮助公司扫除阻碍整合的运营、技术甚至文化障碍。
如何来扫除这些障碍？《CIO：未来企业的变革中坚》白皮书提供了一些建议，包括通过无线射频识别(RFID)技术和统一通信与协作等技术整合供应链；整合财务机构；通过整合方法来构建企业架构；全球协作与无线通信等。基于通用标准的共享服务也支持全球整合。
调查显示，大多数CEO都已开始广泛的业务模式创新。中国CEO业务模式创新的战略意图更为激进。CEO可选择通过企业运营模式创新、收入模式创新、行业模式创新等不同方式实施业务创新。大多数CEO都通过企业模式的创新驱动变革，不过，有33%的中国CEO认为他们在参与行业模式创新，这些大胆的业务模式创新将会给中国企业带来重大变革，而中国CIO与业务领导合作共同驱动这种创新变得非常关键。
为了支持CEO进行业务模式变革，CIO需要建造能够应对颠覆性变革的灵活的系统来清除障碍。例如，收购或兼并结束后，IT需要为CFO提供整合的财务信息以便CFO管理合并后的企业。能够在变革实现之前就强调它们的全盘影响的全新的业务流程建模方法，以及原型构建技术可帮助企业直观地记录并报告业务流程模式，以便持续改进。CIO还能通过多方采购和共享服务来促进业务模式的变革，这涉及到协作、合作与外包，能够为企业提供新思想和新能力。
此外，CEO将快速增长的对于企业社会责任(CSR)的期望视为商机，可以通过为新的细分市场提供负责任的产品和服务来实现差异化和增长业务的机会。如想实现这个目标，企业必须增强透明度，从能源使用和二氧化碳排放量直到供应链及业务伙伴的特质。
英国食品零售商圣百利公司(Sainsbury’s，下称圣百利)因其在店内收银柜台改用NCR公司创新的双面凭条同步热敏打印机，而荣获2008年“欧洲零售解决方案最佳绿色IT开创大奖”。去年，圣百利成为欧洲第一家开始采用该新型打印机的零售商，节省了超过40%的纸张。凭条两面同时打印不仅节省纸张，而且也节省了相应用于生产和运输纸张的能源。到2008年底，在圣百利遍布英国的823家连锁店约半数分店的7,000个收银柜台，消费者都将能够收到双面打印的凭条。这每年将节省502,000个纸卷——减少了该零售商2/5的凭条纸的使用。“改善零售店设备的运行性能仅仅是圣百利降低对环境影响的一种方式。”圣百利IT总监安吉拉.莫里森(Angela Morrison)评价道。
在紧跟不断增加的变化和实现CEO新要求方面，CIO仍面临与以前相同的压力：通过更少投入、以更高的质量、更快的速度开展更多工作。CIO肩上的担子越来越沉重：通过IT创新来加速变革，协助CEO把握潜在机会。然而，通常70%的预算用于运行现有IT应用和基础设施，只有30%用于创新。但同时，《信息周刊》2008年“CIO商业价值”调查也发现，CIO群体正努力在业务与技术的融合中寻找自己的新价值，他们不再墨守成规，而是讲求灵活多变。成本固然重要，更重要的却是实现价值创造，为企业寻找成功之道。
“大多数的CIO都有着不错的技术背景，他们非常擅长技术，正是因为他们的卓越才能才让他们有机会被提拔到企业的管理层。CIO不但要熟悉技术，还需要了解金融；再有，他们更需要从产品的角度、服务的角度与客户的角度了解业务，从股东的角度以及员工的角度考虑和看待问题；CIO要能从战略和策略两个层面来更好地服务与支持公司的总体业务，这也将帮助他们重新来设计他们在企业中的角色定位。”如果你是一位CIO，听取CIO领导力中心总监哈维·凯斯特勒 (Harvey Koeppel)以上的建议，也许能更好地找准在未来企业中的定位。
未来的CIO
我们的调研结果揭示了一对矛盾：CIO肩负着企业的厚望，但同时却有迹象显示CIO的影响力正在减弱。这究竟是怎么回事呢？
文|John Soat 译|蔡晶
奥马哈市(Omaha)万豪酒店的宴会厅内，内布拉斯加州IT研讨会(Nebraska IT Symposium)正在热烈地进行中。作为参与小组讨论的五位首席信息官(CIO)之一，肯·罗旺(Ken Lawonn)正坐在桌边侃侃而谈。话说到半截时，他突然对某个词的使用拿捏不定，于是他索性停住话头，端起身前的玻璃杯呷了口水，以便让自己有时间掂量掂量这样的用词是否得当。
让罗旺犹豫不决的这个词是“沦为”。他本想说“CIO将沦为IT基础设施经理的角色”。不过，“沦为”这个词听起来未免对基础设施经理这个位置太过轻视了，管理公司上下IT基础设施的人怎么说也不是个小人物。
罗旺是阿勒简特保健公司(Alegent Health，下称阿勒简特)的CIO，这是一家拥有9间医院、9,000名员工的保健机构。他之所以在研讨会上口出此言，并不是为自己在阿勒简特的地位而担忧。他本人在该公司颇有影响，除了IT方面的职责外，同时还负责医院集团的建设项目和零售业务，最近还接手掌管这些业务的预算流程。罗旺是在为CIO这一行的整体趋势而忧心忡忡。CIO作为企业的高管，是否能体现出自己真正的价值，这才是他真正为之忧虑的地方。在经过多年的上升轨迹后，CIO的地位正在下滑。可想而知，按照这种趋势发展，CIO将沦为次要的附庸角色。
罗旺的担心并非空穴来风，目前CIO的局势确实很严峻，这一点在《信息周刊》美国版2008年“未来CIO”专题调研报告中显露无遗。当然，对CIO们来说，报告里也有利好消息。除了IT基础设施管理能力，企业从CIO及其IT团队那里期待得到更多。在调研中，当受访者被问及希望CIO具备何种品质时，提到次数最多的包括领导力、实效性、远见、协助优化业务流程的能力以及探索新增长点的洞察力。
不过，我们也听到了不少坏消息。许多企业高管都指出，CIO们并没能达到如此高的标准。本次调查有700多名公司经理、CIO以及副总裁级别的高管参加。结果显示，在过去几年中CIO在影响力和职权方面退步了，地位大不如前。在非IT领域的经理中，只有39%的人认为CIO的影响力在提高，而一年前的调查中这个比例是43%。相比之下，CIO们自己的看法则稍微乐观一些，但也好不到哪里去：有55%的IT经理认为CIO的地位正在提高，而一年前的调查中该比例是66%。
企业需要的是对IT技术和业务流程都得心应手的高管，这一点大多数CIO也应该清楚。CIO的职位就是为此而设的。可是令人不安的是，很多非IT领域的高管对CIO达到这样的要求并不抱太大期望。摆在我们面前的问题是：CIO们要如何努力才能做到不负众望呢？
多种领导方式
调研结果显示，在“未来CIO”必须具备的关键品质与能力排行榜上，领导力高居首位；平均每10位受访者中就有9位认为它是重中之重。虽然领导力的重要性显而易见，而且做起来仿佛也不难，但实际上CIO在现实工作中的表现却并不尽如人意。
首先，CIO必须具备技术领导力。匹兹堡大学医疗中心(University of Pittsburgh Medical Center，下称UPMC)的CIO丹·德劳鲍夫(Dan Drawbaugh)认为，未来的CIO应当能提前3至5年预测技术和发展趋势对所处行业的影响，特别是对本企业的具体影响。德劳鲍夫自己就在尝试摸清8年后的技术发展趋势。通过准确地预测未来趋势，CIO就能发现如今应该投入使用何种系统和工具。他还表示，CIO们应该善于选择长期技术合作伙伴。
德劳鲍夫以网络融合(network convergence，指采用单一网络实现语音、视频和数据服务)为例阐述了他的观点。他说：“我们在三四年前就预见到网络融合将会流行了。”当下很多CIO对技术发展趋势缺乏长远的战略眼光，在升级企业网络的时候仍停留在见招拆招的“战术模式”。德劳鲍夫说：“如果像他们那样做的话，要让自己处于有利的竞争地位就很难了。”
另外，CIO还需要具备业务领导力。CIO领导力中心(Center for CIO Leadership)的执行董事哈维·科佩尔(Harvey Koeppel)认为，CIO在与其他C级高管沟通时应当尽量使用平实易懂的语言，和他们发展对等关系，从而推动业务议程。成立一年的CIO领导力中心是一个主要由IBM公司资助的非营利性组织，执行董事科佩尔曾任花旗集团(Citigroup)消费者部门的CIO。
CIO有机会推动企业的项目议程，因为他们身处当今商业界最重大的趋势——数字化和全球化的前沿阵地。科佩尔说，未来商业界的动力来自于无所不在的联系和对全球资源的自由访问。目前许多企业的各部门之间都缺乏“横向一体化”(horizontal integration)，这在将来是行不通的。他认为，具备技术专长并且拥有精明商业头脑的CIO们责无旁贷。
许多CIO觉得自己被排除在重大决策的门外，领导才能的缺乏也许就是症结所在。在我们的调研中，只有1/3的企业经理认为CIO“积极参与”了公司的重大决策，该比例与去年相同。自认为“积极参与”了决策的CIO也只占到30%，而去年这个比例则为38%。
高科技随时待命
在“未来CIO”的重要品质排行榜上，紧随领导力之后的是执行能力。许多IT组织一向以善于拖后腿而著称。不管这种看法是否有失偏颇，但在我们的调查中，人们对CIO执行能力的渴求确实从某个侧面反映出了IT执行效率的低下。不过，这其中也存在更层次的原因：如今企业的每个新营销项目或削减成本的流程变革都要依赖于IT，所以人们对CIO的执行力尤其看重。
进步医疗公司(Progressive Medical)的CIO安吉罗·马佐科(Angelo Mazzocco)声称，5年前他连参加新业务计划初期讨论的资格都没有，但现在的情况可大不相同了，“企业的任何计划都包含了技术因素在内”。进步医疗公司主要向医疗保险公司和自我保险雇主提供医疗设备与服务，马佐科正在试行一种业务实现系统，将设备和药品直接销售给雇主的现场诊所，这是一种在大公司中日益流行的新兴商业模式。马佐科说：“是大客户们推动我们迈进了新的领域。”他不仅参与了公司内部C级高管对该项目的初期探讨，并且还从IT的角度阐述了自己对项目可行性的看法。
正如进步医疗公司所展示的那样，企业可以通过观察IT部门应对新项目的能力来评估其运作的效能。其中涉及到的一个重要衡量标准，是新项目开发费用与现有系统和应用程序的维持费用之间的比例。很多CIO的革新意识不强。我们的调查结果显示，企业平均有70%的IT预算是用于维持目前的业务运作，而剩余的30%则用在新项目开发上。去年，这一分配比例则是64/36。在进步医疗公司，由于马佐科“有意识地想让尽可能多的人参与新的开发项目”，他的IT团队最近实现了60/40的分配比例。
惠普公司(Hewlett-Packard，下称惠普)的CIO兰迪·莫特(Randy Mott)则做得更为大胆，他正试图将此分配比例缩减到20/80。莫特的IT变革涉及到大型数据中心的整合以及应用程序的合并。他的做法部分是出于惠普公司的营销策略，因为该公司会定期派莫特外出参加会议充当“传教士”的角色。但不可否认的是，他身上的确有其他更多CIO应当具备的素质：大胆、敢于冒险并且执行有力。
沟通能力
“未来CIO”的第三个重要品质是合作沟通的能力。联邦快递公司(FedEx)的CIO罗勃·卡特(Rob Carter)就指出，IT团队与公司同事之间存在着一条“鸿沟”，因此对于CIO而言，良好的沟通至关重要。
让CIO们头疼的是，很多人都不了解为什么建立一个客户众多、交易量庞大并且高并发的可扩展应用程序要比创建一个简单的PC应用程序困难得多。卡特说，“创建电子表格宏命令之类的简单操作是多数人都很熟悉的”，但却少有人能体会到大型应用程序的编写难度。他说：“为什么开发这样程序投资高、时间长，这是你必须向同事和上级解释清楚的事情。”
举例来说，联邦快递推出的名为“快运”(QuickShip)的新功能可以让客户从微软Outlook系统中追踪包裹所处的位置。该应用程序是联邦快递推行的“客户端集成”(customer-side integrations)计划的一部分。卡特以此为例向同事们解释了长期坚持构建网络服务的好处。他说：“要创建一个网络服务架构有很多工作要做。”在沟通解释这一必要性时，应当联系实际指出网络服务究竟对业务来说有何价值。
卡特说：“当你一开始和业务人员谈起网络服务的时候，你很可能会看到他们一脸茫然。”因此卡特向他们详细阐述了网络服务如何改变联邦快递与客户之间的联系，以及有效的网络服务与现有应用程序相结合能让业务能力变得更加强大。同时，网络服务还会在未来释放出互联网的真正潜力，届时客户不必登录FedEx.com网站就可以与公司建立起在线联系。卡特说：“在未来的网络上，目的地(destination)并非重点，你不能老是劳心费力地拉着别人来访问自己的网站，关键是要实现连通性(connectedness)。”
CIO的盲点
在调查中，当CIO及其非IT同事被问及IT团队对企业成功做出贡献的最重要方式时，他们在两个选项上达成了一致意见：“运作和维护现有系统”以及“监控并确保网络全天候正常运行”。这两个要求理所当然：CIO必须确保企业内部沟通顺畅，电子邮件等网络程序运行正常。然而，在另一个选项上双方却出现了有趣的分歧。
CIO们认为，IT对企业做出贡献的另一个重要方式是“大规模部署技术和系统”，这一点倒是和IT的历史角色雷同。而非IT高管的选择却是“致力于公司的业务创新和发展”。他们真以为IT人员有三头六臂啊，竟能在业务的创新和发展方面也能有所表现？CIO们把这一选项放到了第6位，排在“费用削减”和“平台整合”之后。
众所周知，长久以来CIO一直力图从技术经理向以业务为导向的高管进化。不过，如今的CIO已在企业中开辟出了一条新的职业道路。在这方面，业界已出现了不少榜样。日用消费品巨头宝洁公司(Procter & Gamble)的CIO菲利波·帕塞里尼(Filippo Passerini)就掌管着一个覆盖IT、人力资源、薪资以及其他企业服务的庞大团队。汇丰银行(HSBC)北美分行的CIO安德鲁·阿米肖(Andrew Armishaw)最近则晋升为首席技术兼服务官(chief technology and services officer)，除了统领IT部门之外，他同时还负责安全和欺诈防范、企业房地产等其他领域的业务。哈拉斯娱乐公司(Harrah’s Entertainment)的CIO提姆·斯坦利(Tim Stanley)同时还兼任这家赌场运营商的创新游戏业务主管。当然，阿勒简特的罗旺也是典型的一例，他灵活利用自己的项目管理和流程知识，现在已领导起了公司的建筑项目和预算流程。
许多CIO都是从IT部门中一步一步走上来的，他们该从何处获取必要的商业知识呢？读MBA是一个办法，或者他们也可尝试一下通过新的工作岗位来开阔见识。通用汽车公司(General Motors)的CIO拉尔夫·斯金达(Ralph Szygenda)说：“他们可以先到供应链的上下游或是业务部门中工作一段时间，了解其运作方式。”斯金达表示，他在职业生涯早期曾做过电脑推销员，因此他了解很多关于计算机行业的知识。90%以上的受访者都认为，非IT部门的管理经历对潜在的技术领导者而言“非常重要”，甚至可以说是“弥足珍贵”的。
以业务为导向
在调查中，当被问及促使CIO进化成商业领袖的因素时，无论企业经理还是CIO都把“企业对管理或优化业务流程”的需求放在了首位。另一个得到类似回答的类似问题是：“你认为如今的CIO面临的主要机遇是什么？”CIO和企业经理们的第一选择都是“改进及开创新的业务流程”。
以业务流程为导向确实是有道理的。CIO对全公司的系统和应用程序了如指掌，与其他高管一样对企业的业务流程有着深刻全面的了解。在业务流程方面他们并不逊于首席执行官(CEO)和首席财务官(CFO)，因此人们希望CIO们充分利用其对业务流程的精通也是合情合理的。
电子分销商安富利公司(Avnet)的首席卓越运营官(chief operational excellence officer)埃德·卡明斯(Ed Kamins)说：“我目前的角色很可能就是未来CIO将要担任的角色。”他以前是该公司的CIO，3年前晋升到了目前的职位上。他说：“实际上，你可以把我看作是一个首席流程官(chief process officer)。”
卡明斯说，他的职位是该公司遭受了一系列惨痛教训后才设立的，因为公司高层发现糟糕的流程自动化“不仅会造成流程本身迅速恶化，还会带来更大的漏洞和损失”。例如，当符合行业标准的服务器成为安富利公司销售增长最快的产品时，公司没能将其转化为盈利，反而不断在报价、订单和交付等环节上出现了问题。在这项业务上，公司套用了在定制服务器业务中使用的相同流程，从拿订单、配置产品直至送货都如出一辙。卡明斯说，后来公司发现对于标准服务器来说，这一流程中有一半的步骤是不需要的,从而一举将配置服务器产品所需的时间从48小时缩减至2小时。如此一来，该公司在不增加人手的情况下稳步实现了收入增长。
在被问及促使CIO承担更重大业务职责的因素时，半数以上的CIO说是“CIO自己的抱负和远见”。有趣的是，非IT的企业经理们却不这么看。他们的选择是“来自CEO、CFO或其他C级主管们的压力”。
CIO既然认为自己的抱负和远见起了决定作用，那么最好还是用实际行动证明这一点。倡导技术管理的信息管理协会(Society for Information Management)前主席、现任信息管理协会基金会(SIM Foundation)主席的斯蒂芬·皮克特(Stephen Pickett)指出：“ CIO应当采取主动，自己找出流程中存在的问题并加以解决。”皮克特还兼任潘斯克公司(Penske)的副总裁和CIO。他表示：“我可绝不是说说而已，我会身体力行自己的理念。”
技术是立命之本
在“未来CIO”重要品质排行榜上，创新能力排名第五。鉴于创新这个词总是与CIO和IT联系在一起，创新能力没排在首位真是让人奇怪。
不过，在宝洁公司负责应用程序开发的IT副总裁马尔塔·福斯特(Marta Foster)的答卷上，创新能力却排名靠前。福斯特曾与公司CIO帕塞里尼一起确定了IT协助业务创新的3个领域：使雇员之间的沟通和协作更具个性化、更有效；使业务分析的预测更准确、更具实时性；减少新产品投放市场所需的时间。
福斯特的团队在这3个领域的进度各有不同。在协作领域，宝洁公司已成为思科公司(Cisco)视频会议技术的最大用户之一。在预测分析方面，福斯特坦言：“对于这个领域的解决方案，我们还在构建之中。”福斯特的手下正与金融服务部门的员工进行合作，试图利用他们的专业知识来创建一个复杂的模拟系统。在加快推出新产品方面，福斯特刚刚实施了一种新举措，为每一个流程改进项目都配备一个合适的小型IT团队。研究结果显示，在新产品的研发周期中最耗时的环节，是设计方案在公司包装设计师与实际加工包装商之间的往返。宝洁公司有350名这样的设计师，IT团队后来利用了工作流软件来管理各种重复流程。福斯特表示，这是“直接在业务流程中压缩产品上市时间”的绝佳案例。
在CIO未来机遇的排行榜中，有一个连他们自己都可能没有意识到的机会。我们发现，企业经理的第二选择是“利用客户/业务数据来推动销售额的增长”，第三选择是“利用客户/业务数据来影响新产品的开发”。由此看来，CIO们有机会利用他们管理的重要企业资产——数据，来为公司的盈利做出贡献。UPMC的德劳鲍夫就表示：“数据集成、互操作性(interoperability)和实时数据访问正推动着新的商业实践。”
UPMC正致力于在其使用的12到15个电子健康记录应用程序之间实现互操作性，特别是“语义互操作性”(semantic interoperability)。这样一来，一种药物即使在4种不同的应用程序里有4种不同的代号，它也能被识别出来。IT部门能推动这个计划的进程，但它应当认识到这种互操作性需要“超越技术层面的知识”。该计划对业务的好处，在于护理质量得到了明显的改善。德劳鲍夫说:“如果你有能力根据数据采取行动，那你就可以拿出具有竞争优势的产品和服务。”
然而，以上所有关于创新、业务流程和运作的讨论却也揭示出了一个危机：CIO正在淡化技术专业知识的重要性。在我们的调查中，只有半数的CIO认为“技术上的广度和深度”是CIO的重要品质，而看重这一品质的企业经理人倒有2/3。
联邦快递的卡特认为“研究新技术”是他工作中不可分割的一部分。他视野开阔，对各种新技术兼容并包。他还涉猎生命科学与生物技术，原因是该行业需要“非常可靠、全程监控”的物流，同时他自己也想了解如何在业务中应用此类技术。联邦快递目前正在研发一个代号为“智能包裹”(Smart Package)的项目，其中涉及到与全球定位系统、温度、振动以及光线等密切相关的传感技术。
CIO们应当向卡特看齐。他们首先得成为企业内所有技术问题的权威，并且能以深入浅出的语言联系实际业务向同事们解惑答疑。非IT的高管们还期望CIO能将数据、业务流程以及对未来的远见融合到一起，带领公司获取更大的利益。在许多公司中，人们对CIO的实际能力和价值都存在不同程度的怀疑。CIO要想证明自己，就得抓住机遇，拿出令人信服的成绩。
“变革的催化剂”、“成就梦想”的专家、风险管理领袖......人们为首席信息官(CIO)描绘了一幅幅美好愿景。这也是CIO在未来企业中所扮演的诸多角色中的一部分。
国际商业机器公司(IBM)进行的2008全球首席执行官(CEO)调查结果显示，在CEO心中，未来企业将充满变数，并具有变革速度快、范围广、幅度大的特点。“不断涌现的新技术再加上各式各样的行业挑战都为企业提供了新的运营模式。因此，企业领导者需要预测这些挑战将会如何影响自己的运营，同时寻求新的技术创新来帮助自己在新的形势下取得胜利。”IBM大中华区首席执行总裁钱大群指出。
作为企业IT服务的提供者，CIO必须尽快将IT应用、服务和基础设施变为支持未来企业的灵活架构。国际数据公司(IDC)中国区副总经理万宁注意到，一些CIO已经在为此作出转变。“很多的CIO在讲故事的时候，让我们有错位的感觉，他没有在谈IT，更多的是在谈如何利用技术的手段完成公司或者是整个企业的一个业务的创新。我不能说他会完全给客户一个惊喜，但他提供的新服务却让这个公司在这个领域的竞争有了很大的优势。”
深受未来愿景鼓舞的同时，CIO更加渴望成长和创新，而这正成为CIO推动企业变革的支点。
CIO的使命
2008 IBM 全球CEO调查是全球有史以来开展的最大规模的CEO调查。通过对美国、英国、澳大利亚、中国、印度等国家1,130位CEO的采访，IBM发现，未来的企业将具有以下5个特征：渴求变革；全球整合；让创新超出客户的想象；真诚，而不仅仅是慷慨；彻底的业务创新。这5大特征使企业不但能够快速应对变革，更能创造和引领变革趋势，并且能够利用全球各地最佳的能力、知识和资产，通过深层的协作关系给客户带来创新。
IBM认为，在未来企业中，CIO将作为变革催化剂扮演多重角色，在中国，IT正在成为企业的主要职能部门，显性支出和资本预算都很高，因此在变革中将与整个企业面临同样的挑战。作为IT领导人，CIO有机会将IT机构转变成可供其他组织部门效仿的楷模的机会，与业务部门携手打造未来企业。
万宁最近和一些CIO进行了交流，他发现，CIO所管理的IT系统越来越多地在掌控企业的信息流、资金流以及业务流程，甚至业务流程的改变都需要CIO来参与和推动。“我觉得这就是未来CIO的一个发展方向。这个方向已经体现在一些先进企业的CIO身上了，而且这个数量在不断的增加。”万宁表示。他还举例说，最近遇到的一位CEO认为，将来CIO这个职位可能会消失，消失并不是说CIO的职务没有了，而是CIO将会扮演CEO的角色，而这位CEO是来自IT渗透率最高的电信行业，“如果一个企业的CIO掌管了一个业务平台，包括了资金流、信息流、物流等的时候，我们确实可以看到很清晰的发展途径，就是CIO不仅仅是改革的驱动者，而且是改革的主导者。”
实际上，CEO视技术为影响组织绩效的3大外力之一，视IT为帮助CEO实现未来企业构想的技术解决方案和服务的提供者。“我们可以审视CEO在管理组织上可利用的资源，首先是领导团队，其次是人员和员工，第三是技术，第四是流程。如果我们对技术资源不重视，就没有办法对其他几方面进行很好地提升。这就是为什么IT应用对整个企业显得非常重要的原因。”IBM全球信息科技服务部大中华区策略与市场总监吴伟明分析道。
思科系统(中国)网络技术有限公司(下称思科中国)的战略之一就是利用其IT技术支持企业创新与转型，该公司互联网解决方案集团大中华区副总裁卓宗翰表示，企业中IT架构应该支持企业核心业务并提升竞争力，同时通过IT架构协助决策者们随时掌握市场脉动，针对瞬息万变的市场变动迅速做出决策。卓宗翰所在的思科互联网解决方案集团作为一个咨询服务性质的部门，每年的任务主要就是讨论如何通过项目专题合作的形式，根据客户的业务战略为客户设计出一套可行的解决方案，这种不以销售为直接目的的服务旨在树立“样板工程”，为网络平台提升企业竞争力寻找到最合适的模式。
钱大群表示，面向未来的信息技术发展正支持CEO的未来构想，这些技术包括：计算系统的再造；因应业务需要的云计算；支持大量社群和数据交流的平台；实时和全方位信息处理与分析；随时随地执行业务。这些方向将构成未来信息技术支持并推动产业跳跃式发展的基础。
在IBM 2008年的全球CEO调查结果中，CEO将市场、人员和技术因素列为对组织影响最大的3个外部因素。而在2004年，技术因素仅被CEO们排在第六位。“2004年，刚刚出现蓝海战术、《世界是平的》等概念，但世界究竟‘平’到什么程度，有些企业已经感觉到了，采取了一些行动，但是很多的企业其实还不明白这意味着什么。而现在上下游需要信息透明，产业链需要各种不同的合作伙伴合作，产品的生命周期越来越短，这一系列都改变了我们的游戏规则，很多跨国公司利用全球不同的资源进行调整，改变它的业务模式，这正是因为有了技术才实现的。”IBM全球企业咨询服务部合伙人、战略与变革咨询中国区负责人徐永华分析认为。
变革和超越客户需求
调查显示，尽管有89%的CEO认为他们所在的企业渴求变革，但成功完成的只有72%。而他们实际掌控变革的能力和所需能力之间的变革鸿沟比较IBM 2006年CEO调查扩大到了两倍。该变革鸿沟同时也代表在促进企业变革上CIO所拥有的巨大机会。在变革实施中，CIO将帮助企业扫除组织部门和与企业之间的障碍，例如，由数据、应用和硬件孤岛组成的极为分散的劳动力密集型IT基础设施。
IBM今年发布的《CIO：未来企业的变革中坚》白皮书认为，CIO可以利用的方法和技术包括，优秀的管理架构，由信息技术基础架构库(ITIL)方法等最佳业务实践方法和信息及相关技术的控制目标(COBIT)等行业标准所驱动，可提供一系列通用的管理原则和业务驱动服务管理工具；有多种方法和技术可以协助CIO转型到高效的、面向服务的、可本地响应、灵活的可集中管理的新型企业级数据中心模式，包括服务导向架构(SOA)、虚拟化和集成技术、统一通信、多方采购和共享服务框架等。
此外，CIO可通过新方法连接客户，通过双向协作提供客户要求的直接反馈和决策指导，以便满足甚至超过客户需求。这样的双向协作对于企业影响数量不断增长的中国互联网用户具有特殊的重要意义。企业可以考虑使用的技术包括协作和社会网络、Web2.0应用、特定的自助服务门户等。CIO还需要通过协作软件在企业内外部统一数据、语音和视频通信系统，以便扩展协作。这要求他们重视通信安全，如增强身份管理及保护客户信息等。
上海汽车集团股份有限公司(下称上海汽车)就正在利用统一通信等技术为客户提供创新的研发方式。最近，上海汽车为其新建成的上海汽车技术中心和临港制造基地搭建了基于思科统一通信、安全等高新技术的网络解决方案，并整合研发平台应用管理体系，以提升上海汽车的国际竞争力。
作为上海汽车自主品牌车型的主要研发基地，近年来，上海汽车技术中心网络平台的新应用逐渐增多，信息数据流量随之加大，因而兴建具有更高整合性、安全性和可扩展性的网络势在必行。上海汽车围绕“自主创新”和“国际化运作”两个主题，在新建的临港发动机厂部署了300台IP电话，全面加强了信息沟通能力，为技术研发的顺利进行提供了有力保证。“网络部署进一步保证未来沟通平台发展的一贯性和高效性，还对以后网络的扩充、电话系统的扩展和迁移提供了更多便利。”上海汽车信息部基础设施经理钱照峰总结道。
全球整合和创新
CEO希望利用全球整合来开拓新市场并获取专业技能。IBM全球CEO调查显示，业绩出众的公司倾向于在全球范围内选择最佳业务设计，也更频繁地寻求合作、收购及兼并机会。与国外CEO相比，中国CEO更加重视合作、产品服务本地化、推动多元文化以及通过并购实现发展。由于技术是全球整合的主要驱动因素之一，因此，CIO必须帮助公司扫除阻碍整合的运营、技术甚至文化障碍。
如何来扫除这些障碍？《CIO：未来企业的变革中坚》白皮书提供了一些建议，包括通过无线射频识别(RFID)技术和统一通信与协作等技术整合供应链；整合财务机构；通过整合方法来构建企业架构；全球协作与无线通信等。基于通用标准的共享服务也支持全球整合。
调查显示，大多数CEO都已开始广泛的业务模式创新。中国CEO业务模式创新的战略意图更为激进。CEO可选择通过企业运营模式创新、收入模式创新、行业模式创新等不同方式实施业务创新。大多数CEO都通过企业模式的创新驱动变革，不过，有33%的中国CEO认为他们在参与行业模式创新，这些大胆的业务模式创新将会给中国企业带来重大变革，而中国CIO与业务领导合作共同驱动这种创新变得非常关键。
为了支持CEO进行业务模式变革，CIO需要建造能够应对颠覆性变革的灵活的系统来清除障碍。例如，收购或兼并结束后，IT需要为CFO提供整合的财务信息以便CFO管理合并后的企业。能够在变革实现之前就强调它们的全盘影响的全新的业务流程建模方法，以及原型构建技术可帮助企业直观地记录并报告业务流程模式，以便持续改进。CIO还能通过多方采购和共享服务来促进业务模式的变革，这涉及到协作、合作与外包，能够为企业提供新思想和新能力。
此外，CEO将快速增长的对于企业社会责任(CSR)的期望视为商机，可以通过为新的细分市场提供负责任的产品和服务来实现差异化和增长业务的机会。如想实现这个目标，企业必须增强透明度，从能源使用和二氧化碳排放量直到供应链及业务伙伴的特质。
英国食品零售商圣百利公司(Sainsbury’s，下称圣百利)因其在店内收银柜台改用NCR公司创新的双面凭条同步热敏打印机，而荣获2008年“欧洲零售解决方案最佳绿色IT开创大奖”。去年，圣百利成为欧洲第一家开始采用该新型打印机的零售商，节省了超过40%的纸张。凭条两面同时打印不仅节省纸张，而且也节省了相应用于生产和运输纸张的能源。到2008年底，在圣百利遍布英国的823家连锁店约半数分店的7,000个收银柜台，消费者都将能够收到双面打印的凭条。这每年将节省502,000个纸卷——减少了该零售商2/5的凭条纸的使用。“改善零售店设备的运行性能仅仅是圣百利降低对环境影响的一种方式。”圣百利IT总监安吉拉.莫里森(Angela Morrison)评价道。
在紧跟不断增加的变化和实现CEO新要求方面，CIO仍面临与以前相同的压力：通过更少投入、以更高的质量、更快的速度开展更多工作。CIO肩上的担子越来越沉重：通过IT创新来加速变革，协助CEO把握潜在机会。然而，通常70%的预算用于运行现有IT应用和基础设施，只有30%用于创新。但同时，《信息周刊》2008年“CIO商业价值”调查也发现，CIO群体正努力在业务与技术的融合中寻找自己的新价值，他们不再墨守成规，而是讲求灵活多变。成本固然重要，更重要的却是实现价值创造，为企业寻找成功之道。
“大多数的CIO都有着不错的技术背景，他们非常擅长技术，正是因为他们的卓越才能才让他们有机会被提拔到企业的管理层。CIO不但要熟悉技术，还需要了解金融；再有，他们更需要从产品的角度、服务的角度与客户的角度了解业务，从股东的角度以及员工的角度考虑和看待问题；CIO要能从战略和策略两个层面来更好地服务与支持公司的总体业务，这也将帮助他们重新来设计他们在企业中的角色定位。”如果你是一位CIO，听取CIO领导力中心总监哈维·凯斯特勒 (Harvey Koeppel)以上的建议，也许能更好地找准在未来企业中的定位。
未来的CIO
我们的调研结果揭示了一对矛盾：CIO肩负着企业的厚望，但同时却有迹象显示CIO的影响力正在减弱。这究竟是怎么回事呢？
文|John Soat 译|蔡晶
奥马哈市(Omaha)万豪酒店的宴会厅内，内布拉斯加州IT研讨会(Nebraska IT Symposium)正在热烈地进行中。作为参与小组讨论的五位首席信息官(CIO)之一，肯·罗旺(Ken Lawonn)正坐在桌边侃侃而谈。话说到半截时，他突然对某个词的使用拿捏不定，于是他索性停住话头，端起身前的玻璃杯呷了口水，以便让自己有时间掂量掂量这样的用词是否得当。
让罗旺犹豫不决的这个词是“沦为”。他本想说“CIO将沦为IT基础设施经理的角色”。不过，“沦为”这个词听起来未免对基础设施经理这个位置太过轻视了，管理公司上下IT基础设施的人怎么说也不是个小人物。
罗旺是阿勒简特保健公司(Alegent Health，下称阿勒简特)的CIO，这是一家拥有9间医院、9,000名员工的保健机构。他之所以在研讨会上口出此言，并不是为自己在阿勒简特的地位而担忧。他本人在该公司颇有影响，除了IT方面的职责外，同时还负责医院集团的建设项目和零售业务，最近还接手掌管这些业务的预算流程。罗旺是在为CIO这一行的整体趋势而忧心忡忡。CIO作为企业的高管，是否能体现出自己真正的价值，这才是他真正为之忧虑的地方。在经过多年的上升轨迹后，CIO的地位正在下滑。可想而知，按照这种趋势发展，CIO将沦为次要的附庸角色。
罗旺的担心并非空穴来风，目前CIO的局势确实很严峻，这一点在《信息周刊》美国版2008年“未来CIO”专题调研报告中显露无遗。当然，对CIO们来说，报告里也有利好消息。除了IT基础设施管理能力，企业从CIO及其IT团队那里期待得到更多。在调研中，当受访者被问及希望CIO具备何种品质时，提到次数最多的包括领导力、实效性、远见、协助优化业务流程的能力以及探索新增长点的洞察力。
不过，我们也听到了不少坏消息。许多企业高管都指出，CIO们并没能达到如此高的标准。本次调查有700多名公司经理、CIO以及副总裁级别的高管参加。结果显示，在过去几年中CIO在影响力和职权方面退步了，地位大不如前。在非IT领域的经理中，只有39%的人认为CIO的影响力在提高，而一年前的调查中这个比例是43%。相比之下，CIO们自己的看法则稍微乐观一些，但也好不到哪里去：有55%的IT经理认为CIO的地位正在提高，而一年前的调查中该比例是66%。
企业需要的是对IT技术和业务流程都得心应手的高管，这一点大多数CIO也应该清楚。CIO的职位就是为此而设的。可是令人不安的是，很多非IT领域的高管对CIO达到这样的要求并不抱太大期望。摆在我们面前的问题是：CIO们要如何努力才能做到不负众望呢？
多种领导方式
调研结果显示，在“未来CIO”必须具备的关键品质与能力排行榜上，领导力高居首位；平均每10位受访者中就有9位认为它是重中之重。虽然领导力的重要性显而易见，而且做起来仿佛也不难，但实际上CIO在现实工作中的表现却并不尽如人意。
首先，CIO必须具备技术领导力。匹兹堡大学医疗中心(University of Pittsburgh Medical Center，下称UPMC)的CIO丹·德劳鲍夫(Dan Drawbaugh)认为，未来的CIO应当能提前3至5年预测技术和发展趋势对所处行业的影响，特别是对本企业的具体影响。德劳鲍夫自己就在尝试摸清8年后的技术发展趋势。通过准确地预测未来趋势，CIO就能发现如今应该投入使用何种系统和工具。他还表示，CIO们应该善于选择长期技术合作伙伴。
德劳鲍夫以网络融合(network convergence，指采用单一网络实现语音、视频和数据服务)为例阐述了他的观点。他说：“我们在三四年前就预见到网络融合将会流行了。”当下很多CIO对技术发展趋势缺乏长远的战略眼光，在升级企业网络的时候仍停留在见招拆招的“战术模式”。德劳鲍夫说：“如果像他们那样做的话，要让自己处于有利的竞争地位就很难了。”
另外，CIO还需要具备业务领导力。CIO领导力中心(Center for CIO Leadership)的执行董事哈维·科佩尔(Harvey Koeppel)认为，CIO在与其他C级高管沟通时应当尽量使用平实易懂的语言，和他们发展对等关系，从而推动业务议程。成立一年的CIO领导力中心是一个主要由IBM公司资助的非营利性组织，执行董事科佩尔曾任花旗集团(Citigroup)消费者部门的CIO。
CIO有机会推动企业的项目议程，因为他们身处当今商业界最重大的趋势——数字化和全球化的前沿阵地。科佩尔说，未来商业界的动力来自于无所不在的联系和对全球资源的自由访问。目前许多企业的各部门之间都缺乏“横向一体化”(horizontal integration)，这在将来是行不通的。他认为，具备技术专长并且拥有精明商业头脑的CIO们责无旁贷。
许多CIO觉得自己被排除在重大决策的门外，领导才能的缺乏也许就是症结所在。在我们的调研中，只有1/3的企业经理认为CIO“积极参与”了公司的重大决策，该比例与去年相同。自认为“积极参与”了决策的CIO也只占到30%，而去年这个比例则为38%。
高科技随时待命
在“未来CIO”的重要品质排行榜上，紧随领导力之后的是执行能力。许多IT组织一向以善于拖后腿而著称。不管这种看法是否有失偏颇，但在我们的调查中，人们对CIO执行能力的渴求确实从某个侧面反映出了IT执行效率的低下。不过，这其中也存在更层次的原因：如今企业的每个新营销项目或削减成本的流程变革都要依赖于IT，所以人们对CIO的执行力尤其看重。
进步医疗公司(Progressive Medical)的CIO安吉罗·马佐科(Angelo Mazzocco)声称，5年前他连参加新业务计划初期讨论的资格都没有，但现在的情况可大不相同了，“企业的任何计划都包含了技术因素在内”。进步医疗公司主要向医疗保险公司和自我保险雇主提供医疗设备与服务，马佐科正在试行一种业务实现系统，将设备和药品直接销售给雇主的现场诊所，这是一种在大公司中日益流行的新兴商业模式。马佐科说：“是大客户们推动我们迈进了新的领域。”他不仅参与了公司内部C级高管对该项目的初期探讨，并且还从IT的角度阐述了自己对项目可行性的看法。
正如进步医疗公司所展示的那样，企业可以通过观察IT部门应对新项目的能力来评估其运作的效能。其中涉及到的一个重要衡量标准，是新项目开发费用与现有系统和应用程序的维持费用之间的比例。很多CIO的革新意识不强。我们的调查结果显示，企业平均有70%的IT预算是用于维持目前的业务运作，而剩余的30%则用在新项目开发上。去年，这一分配比例则是64/36。在进步医疗公司，由于马佐科“有意识地想让尽可能多的人参与新的开发项目”，他的IT团队最近实现了60/40的分配比例。
惠普公司(Hewlett-Packard，下称惠普)的CIO兰迪·莫特(Randy Mott)则做得更为大胆，他正试图将此分配比例缩减到20/80。莫特的IT变革涉及到大型数据中心的整合以及应用程序的合并。他的做法部分是出于惠普公司的营销策略，因为该公司会定期派莫特外出参加会议充当“传教士”的角色。但不可否认的是，他身上的确有其他更多CIO应当具备的素质：大胆、敢于冒险并且执行有力。
沟通能力
“未来CIO”的第三个重要品质是合作沟通的能力。联邦快递公司(FedEx)的CIO罗勃·卡特(Rob Carter)就指出，IT团队与公司同事之间存在着一条“鸿沟”，因此对于CIO而言，良好的沟通至关重要。
让CIO们头疼的是，很多人都不了解为什么建立一个客户众多、交易量庞大并且高并发的可扩展应用程序要比创建一个简单的PC应用程序困难得多。卡特说，“创建电子表格宏命令之类的简单操作是多数人都很熟悉的”，但却少有人能体会到大型应用程序的编写难度。他说：“为什么开发这样程序投资高、时间长，这是你必须向同事和上级解释清楚的事情。”
举例来说，联邦快递推出的名为“快运”(QuickShip)的新功能可以让客户从微软Outlook系统中追踪包裹所处的位置。该应用程序是联邦快递推行的“客户端集成”(customer-side integrations)计划的一部分。卡特以此为例向同事们解释了长期坚持构建网络服务的好处。他说：“要创建一个网络服务架构有很多工作要做。”在沟通解释这一必要性时，应当联系实际指出网络服务究竟对业务来说有何价值。
卡特说：“当你一开始和业务人员谈起网络服务的时候，你很可能会看到他们一脸茫然。”因此卡特向他们详细阐述了网络服务如何改变联邦快递与客户之间的联系，以及有效的网络服务与现有应用程序相结合能让业务能力变得更加强大。同时，网络服务还会在未来释放出互联网的真正潜力，届时客户不必登录FedEx.com网站就可以与公司建立起在线联系。卡特说：“在未来的网络上，目的地(destination)并非重点，你不能老是劳心费力地拉着别人来访问自己的网站，关键是要实现连通性(connectedness)。”
CIO的盲点
在调查中，当CIO及其非IT同事被问及IT团队对企业成功做出贡献的最重要方式时，他们在两个选项上达成了一致意见：“运作和维护现有系统”以及“监控并确保网络全天候正常运行”。这两个要求理所当然：CIO必须确保企业内部沟通顺畅，电子邮件等网络程序运行正常。然而，在另一个选项上双方却出现了有趣的分歧。
CIO们认为，IT对企业做出贡献的另一个重要方式是“大规模部署技术和系统”，这一点倒是和IT的历史角色雷同。而非IT高管的选择却是“致力于公司的业务创新和发展”。他们真以为IT人员有三头六臂啊，竟能在业务的创新和发展方面也能有所表现？CIO们把这一选项放到了第6位，排在“费用削减”和“平台整合”之后。
众所周知，长久以来CIO一直力图从技术经理向以业务为导向的高管进化。不过，如今的CIO已在企业中开辟出了一条新的职业道路。在这方面，业界已出现了不少榜样。日用消费品巨头宝洁公司(Procter & Gamble)的CIO菲利波·帕塞里尼(Filippo Passerini)就掌管着一个覆盖IT、人力资源、薪资以及其他企业服务的庞大团队。汇丰银行(HSBC)北美分行的CIO安德鲁·阿米肖(Andrew Armishaw)最近则晋升为首席技术兼服务官(chief technology and services officer)，除了统领IT部门之外，他同时还负责安全和欺诈防范、企业房地产等其他领域的业务。哈拉斯娱乐公司(Harrah’s Entertainment)的CIO提姆·斯坦利(Tim Stanley)同时还兼任这家赌场运营商的创新游戏业务主管。当然，阿勒简特的罗旺也是典型的一例，他灵活利用自己的项目管理和流程知识，现在已领导起了公司的建筑项目和预算流程。
许多CIO都是从IT部门中一步一步走上来的，他们该从何处获取必要的商业知识呢？读MBA是一个办法，或者他们也可尝试一下通过新的工作岗位来开阔见识。通用汽车公司(General Motors)的CIO拉尔夫·斯金达(Ralph Szygenda)说：“他们可以先到供应链的上下游或是业务部门中工作一段时间，了解其运作方式。”斯金达表示，他在职业生涯早期曾做过电脑推销员，因此他了解很多关于计算机行业的知识。90%以上的受访者都认为，非IT部门的管理经历对潜在的技术领导者而言“非常重要”，甚至可以说是“弥足珍贵”的。
以业务为导向
在调查中，当被问及促使CIO进化成商业领袖的因素时，无论企业经理还是CIO都把“企业对管理或优化业务流程”的需求放在了首位。另一个得到类似回答的类似问题是：“你认为如今的CIO面临的主要机遇是什么？”CIO和企业经理们的第一选择都是“改进及开创新的业务流程”。
以业务流程为导向确实是有道理的。CIO对全公司的系统和应用程序了如指掌，与其他高管一样对企业的业务流程有着深刻全面的了解。在业务流程方面他们并不逊于首席执行官(CEO)和首席财务官(CFO)，因此人们希望CIO们充分利用其对业务流程的精通也是合情合理的。
电子分销商安富利公司(Avnet)的首席卓越运营官(chief operational excellence officer)埃德·卡明斯(Ed Kamins)说：“我目前的角色很可能就是未来CIO将要担任的角色。”他以前是该公司的CIO，3年前晋升到了目前的职位上。他说：“实际上，你可以把我看作是一个首席流程官(chief process officer)。”
卡明斯说，他的职位是该公司遭受了一系列惨痛教训后才设立的，因为公司高层发现糟糕的流程自动化“不仅会造成流程本身迅速恶化，还会带来更大的漏洞和损失”。例如，当符合行业标准的服务器成为安富利公司销售增长最快的产品时，公司没能将其转化为盈利，反而不断在报价、订单和交付等环节上出现了问题。在这项业务上，公司套用了在定制服务器业务中使用的相同流程，从拿订单、配置产品直至送货都如出一辙。卡明斯说，后来公司发现对于标准服务器来说，这一流程中有一半的步骤是不需要的,从而一举将配置服务器产品所需的时间从48小时缩减至2小时。如此一来，该公司在不增加人手的情况下稳步实现了收入增长。
在被问及促使CIO承担更重大业务职责的因素时，半数以上的CIO说是“CIO自己的抱负和远见”。有趣的是，非IT的企业经理们却不这么看。他们的选择是“来自CEO、CFO或其他C级主管们的压力”。
CIO既然认为自己的抱负和远见起了决定作用，那么最好还是用实际行动证明这一点。倡导技术管理的信息管理协会(Society for Information Management)前主席、现任信息管理协会基金会(SIM Foundation)主席的斯蒂芬·皮克特(Stephen Pickett)指出：“ CIO应当采取主动，自己找出流程中存在的问题并加以解决。”皮克特还兼任潘斯克公司(Penske)的副总裁和CIO。他表示：“我可绝不是说说而已，我会身体力行自己的理念。”
技术是立命之本
在“未来CIO”重要品质排行榜上，创新能力排名第五。鉴于创新这个词总是与CIO和IT联系在一起，创新能力没排在首位真是让人奇怪。
不过，在宝洁公司负责应用程序开发的IT副总裁马尔塔·福斯特(Marta Foster)的答卷上，创新能力却排名靠前。福斯特曾与公司CIO帕塞里尼一起确定了IT协助业务创新的3个领域：使雇员之间的沟通和协作更具个性化、更有效；使业务分析的预测更准确、更具实时性；减少新产品投放市场所需的时间。
福斯特的团队在这3个领域的进度各有不同。在协作领域，宝洁公司已成为思科公司(Cisco)视频会议技术的最大用户之一。在预测分析方面，福斯特坦言：“对于这个领域的解决方案，我们还在构建之中。”福斯特的手下正与金融服务部门的员工进行合作，试图利用他们的专业知识来创建一个复杂的模拟系统。在加快推出新产品方面，福斯特刚刚实施了一种新举措，为每一个流程改进项目都配备一个合适的小型IT团队。研究结果显示，在新产品的研发周期中最耗时的环节，是设计方案在公司包装设计师与实际加工包装商之间的往返。宝洁公司有350名这样的设计师，IT团队后来利用了工作流软件来管理各种重复流程。福斯特表示，这是“直接在业务流程中压缩产品上市时间”的绝佳案例。
在CIO未来机遇的排行榜中，有一个连他们自己都可能没有意识到的机会。我们发现，企业经理的第二选择是“利用客户/业务数据来推动销售额的增长”，第三选择是“利用客户/业务数据来影响新产品的开发”。由此看来，CIO们有机会利用他们管理的重要企业资产——数据，来为公司的盈利做出贡献。UPMC的德劳鲍夫就表示：“数据集成、互操作性(interoperability)和实时数据访问正推动着新的商业实践。”
UPMC正致力于在其使用的12到15个电子健康记录应用程序之间实现互操作性，特别是“语义互操作性”(semantic interoperability)。这样一来，一种药物即使在4种不同的应用程序里有4种不同的代号，它也能被识别出来。IT部门能推动这个计划的进程，但它应当认识到这种互操作性需要“超越技术层面的知识”。该计划对业务的好处，在于护理质量得到了明显的改善。德劳鲍夫说:“如果你有能力根据数据采取行动，那你就可以拿出具有竞争优势的产品和服务。”
然而，以上所有关于创新、业务流程和运作的讨论却也揭示出了一个危机：CIO正在淡化技术专业知识的重要性。在我们的调查中，只有半数的CIO认为“技术上的广度和深度”是CIO的重要品质，而看重这一品质的企业经理人倒有2/3。
联邦快递的卡特认为“研究新技术”是他工作中不可分割的一部分。他视野开阔，对各种新技术兼容并包。他还涉猎生命科学与生物技术，原因是该行业需要“非常可靠、全程监控”的物流，同时他自己也想了解如何在业务中应用此类技术。联邦快递目前正在研发一个代号为“智能包裹”(Smart Package)的项目，其中涉及到与全球定位系统、温度、振动以及光线等密切相关的传感技术。
CIO们应当向卡特看齐。他们首先得成为企业内所有技术问题的权威，并且能以深入浅出的语言联系实际业务向同事们解惑答疑。非IT的高管们还期望CIO能将数据、业务流程以及对未来的远见融合到一起，带领公司获取更大的利益。在许多公司中，人们对CIO的实际能力和价值都存在不同程度的怀疑。CIO要想证明自己，就得抓住机遇，拿出令人信服的成绩。
