安捷伦分拆详细解密——告别托拉斯

当时，合资双方对产品思路争吵不休。按照安捷伦的传统做法是产品要先设计，调试后再推出。但现实情况却是前锋工厂的技术班底无法迅速对接安捷伦的标准。霍丰提出先出产品，而后调试。这种迥异的产品开发模式在当时争议颇大。“当时部分人认为我是从销售岗位转成工厂的总经理，更不懂研发，所以不太服气。可我想的是企业必须先生存再谋发展。” 他回忆说。

霍丰最终决定固执己见，坚持核心器件独立生产、其他辅助器件进行采购的做法。如此行事的底气在于相信安捷伦的研发及调试实力。以数模转换技术为例，安捷伦一直领先同行两到三年。这一做法既保证了技术领先，又大大缩短了产品推出时间。

在经历了18个月的炼狱之后，成都中心首款射频信号发生器N9310A出炉。这是安捷伦成都仪器部门开发最快的项目之一，在安捷伦全球整个产品体系上占有重要位置。以往在安捷伦的产品研发均在欧美，生产制造则在马来西亚等亚洲国家，两者脱离。而N9310A则史无前例地集成了生产、研发和营销等全部环节，堪称创举。N9310A也迅速填补了安捷伦在低端射频信号发生器的空白。“以往安捷伦在高端射频信号发生器领域领先，且越发展越面向高端市场，而中低端市场几乎被遗忘。” 林军说。

N9310A甚至改变了中国制造的形象。通常，在安捷伦一个地区或部门生产的产品均会由其全球网络同步销售，一些国内用户看到“成都制造”后便本能地拒绝。N9310A一度被迫墙内开花墙外香。“国内客户最初不信任我们，国外反而卖得比较好，我们只好默默积累各种产品质量指标数据。”林军回忆说。为了打开国内市场，成都中心对产品质量指标进行了详尽记录，并持续跟踪产品的返修率。一年后，当有关产品质量的数据积累完毕之后，用户顾虑也随之烟消云散。

时至今日，安捷伦对“成都战略”如法炮制在全球进行复制，类似的园区数量已达107个。

方法论

这正是邵律文所希望看到的。“本地化研发最重要的就是不断创新。”邵律文认为单靠首席执行官解决不了创新的根本问题，其创新的终极武器在于安捷伦超过2.8万人的集体智慧以及巨额研发投资。最近五年，安捷伦每年在研发方面的投入均达到7亿美元，这一数字约占其整体营收的10%，而高达60%至70%的产品初期研发都是在安捷伦的内部实验室进行。如此使得安捷伦极具产业前瞻性—例如早在2005年，安捷伦就准确地预测到生命科学、环保、无线通信三大领域，将成为未来十年最具潜力的市场。

这得益于安捷伦所研发的每个项目均与市场切合度颇高。例如光电鼠标、用于手机中的薄膜双工声仪（FBAR）等均非来自科学家的臆想，而是源于日常的生活需求。最经典的案例发生在2003年，安捷伦时任CEO纳德·巴恩荷特去罗技公司参观访问时，有人询问巴恩荷特能否制作出可以在光滑表面上使用的鼠标。回到公司后，巴恩荷特向两位研发工程师提出这一疑问。接到任务后，两位工程师借鉴了以前产品的技术，耗费半年多时间最终攻克了技术难关。光电鼠标此后便风靡一时。

类似的情境亦发生在中国。去年年初，成都工厂同时推出N934xC系列手持式频谱分析仪、N9000A CXA X系列信号分析仪以及新一代经济适用型频谱分析仪N9322C等三个系列新产品。“在如此短的时间里完成三个系列新产品的上市是非同寻常的。”邵律文评价说。

依照安捷伦的产品开发流程，一个新产品的诞生波折颇多。通常情况下，产品研发需要通过五个维度、数十个层面的审核。首先在经过市场部门的充分调研后，产品设计师对产品进行定义，明确其性能、市场卖点，然后对成本、财务等因素进行综合考量，提出研发的可行性方案，送交高层审核，最终才能进入产品开发设计阶段。在设计之初，产品就必须满足维修、批量生产、售后维护、淘汰时间等详尽指标的考量，如此才能出炉。

“为了保证产品的质量，每个小节点都需审核。”霍丰说。在研发过程中，最困难的莫过于如何对产品进行评估。通常在安捷伦内部达成共识后，研发人员还会就项目咨询其他部门意见，并向各个领域的学科组，包括行业协会、大学等进行咨询。如此一来，仅每个项目的论证就需耗费数月时间。

“在此过程中，任何人都可以对被否决的产品提出异议。”邵律文解释说，只要有充足的理由，积蕴深厚的安捷伦都可以复活任何一项产品设计。例如首只光电鼠标的核心技术就来自安捷伦工程师对于老式计算机手动画图装置的研究，在一开始，光电鼠标技术曾是被否决的。在此之后，研发人员找到安捷伦高层坚持己见，这款技术最终被成功地开发出来。

它幸运地得益于安捷伦高层普遍的技术背景—在安捷伦，包括首席执行官在内的诸多高层多为技术出身。而为了弥补技术型管理者的领导力短板，安捷伦每半年都会雇佣第三方公司对每个人进行领导力评估，其下属员工会接到五六个问题，为包括CEO在内的高管打分。这些问题包括诸如“公司有客户导向吗？”、“我的主管能及时决策吗？”等等，以此确保管理层的合格率。

为了确保员工的目标感和执行力。安捷伦公司会组织为期六到十二个月的岗位培训，部门经理先接受培训，取得培训公司授权的培训资格再对基层员工进行培训。为了留住人才，管理层每年都会和员工讨论个人发展计划。“安捷伦很多时候是目标管理，”安捷伦北方大区销售经理郑纪峰说。

如此行事的终极目的在于提升客户满意度。“成功的领导者应该避免愤怒，但一旦我听说客户的需求没有得到很好的满足。我就会非常失望甚至生气。”邵律文说。安捷伦甚至会专门雇佣独立调查公司对自己及竞争对手进行评价打分。“安捷伦常年平均得到8.0分以上，有些部门已经达到9.0。”安捷伦大中华区客户服务经理孙大鹏说。