从展讯感悟中国IC企业瓶颈

引言：市场运营和管理水平已经成为制约中国IC设计公司成长的瓶颈，更深层的原因则是CEO的定位及所倡导的企业文化。

作者：陈大同博士（展讯通信联合创始人、董事和前CTO＆华山资本投资公司创始合伙人）

三年前也就是2007年末的IC设计分会年会上，大家讨论寒冬来了以后中国IC设计产业的出路问题。当时我讲了四点现象：一是在硅谷及世界其他地区很难或不可能成功的IC设计公司，在中国有可能成功；二是中国IC设计公司经常在开始一两年犯产品定义错误，但以后有机会改正；三是中国IC设计公司数量多，规模小，生命力强，容易生存，但不易长大；四是目前遇到了发展瓶颈公司发展到了1~2亿美元后，就难以突破并且销售额常常不进则退，珠海炬力和中星微都是如此。

当时展讯刚刚上市，大家都寄望展讯能够打破这个瓶颈，冲上去。但很不幸的是，话音刚落，展讯的销售收入就从2007年Q4高峰时的4,000多万美元一路往下掉到2009年Q1的不到1,000万美元, 并且大幅亏损，股价也从上市初的14美元多掉到2008年底不到1美元。从2009年下半年开始，展讯又开始活过来了，今年很不错，上半年销售收入达到了 1.2亿美元，全年应该会超过3亿美元。

从天时地利人和到危机四伏

从2001年成立，2002年第一颗芯片开发成功，2003年无线固话模块开始销售，2004年后手机市场的收入高速增长，到2007年上市，展讯前期的发展可以说非常顺利。为什么前期这么顺利？后来滑坡又是为什么？有什么内部原因和外部原因？

现在回头来看，展讯初期发展顺利并不是因为我们本事大，而是因为天时、地利、人和。天时，是因为赶上了半导体设计从欧美向亚洲转移的大潮流，例如 2001年我们的主要对手是TI、ADI、英飞凌、飞思卡尔、杰尔和NXP等，但这些竞争对手要么不做了，要么卖掉了手机芯片业务，现在的竞争对手则是 MTK、MStar、T3G、联芯和博通等；地利，是因为中国是山寨现象的发源地，特别是山寨手机为我们带来了巨大的市场机遇，MTK和展讯提供整体解决方案，实际上是山寨手机的联合创始人；人和，是指展讯“初生牛犊不怕虎”，如果我们当初知道有这么困难的话，可能心里面就要打退堂鼓了，当时就是无知者无畏，一批不怕死的海归带着一帮更加不怕死的本土团队。我们的第一个芯片是打破常规，把模拟基带、数字基带和电源管理芯片集成在一起，到目前为止能够这么做的公司并不多，我们就是胆子大。

展讯正是凭着这口气冲到上市，但上市以后再凭这口气就有问题了，很多内部问题都开始暴露出来，包括管理混乱、内耗严重、产品质量问题长期存在、产品成本改进缓慢、产品开发计划受政治内斗左右而频繁改变、新产品定位不清和营销推广体系混乱、前后方不通，以及客户面前放不下架子等。把这些归类一下，主要有三大问题：

一是公司经营受技术导向而不是市场导向。2004年山寨手机火起来，主要是靠MP3音乐手机，展讯的想法是提供高质量的音乐，认为双声道和速率至少达到128Kbps以上才称得上高音质，而展讯当时所具有的芯片方案只能提供单声道以及64kbps的速率，因此赶紧开发下一代产品。但新一代的芯片还没有开发出来，我们就发现市场上到处是基于MTK方案的MP3手机，这些手机全部是单声道的，而且最高速率只有32kbps，由此可见，客户需要的并不是技术越好和参数越高的产品。因为对市场和客户需求的误解，导致我们错失了这次很好的市场机遇。

二是公司内部管理混乱。举两个例子，一个是公司内部负责cost down的部门不知道芯片成本，公司内部只有很少几个人知道，产品负责人甚至连CEO都不知道，竟然还出现过和客户谈好价格但回来发现成本做不到的问题。另一个例子是公司至少有一半以上的项目没完成就停下来了，不是因为市场问题，而是因为很多政治斗争导致效率非常低，非常打击士气。

三是在客户面前放不下架子。客户对展讯的评价是“小公司的实力，大公司的架子”，后来又间接得到了华为任正非对我们的评论“这帮海归技术不错，但不懂市场”。

转机：人、管理、客户

正是因为这些问题暴露，公司收入迅速下降，从2007年Q4的4,500万美元下降到2009年Q1的800万美元，亏损得一塌糊涂。而更加危险的是，当时公司80%以上的干部从总监到VP都想辞职。现在回想起来，根本问题是公司究竟是一个封闭还是开放的文化。

2009年2月李力游接任CEO以后，大力推行开放式文化，做了几件现在看起来很简单的事情，让公司出现了转机。首先就是换掉了让内部怨声载道的行政人事总监，变管人为服务员工，一下子让很多员工感受到关怀和温暖而决定暂时留下来观望一阵。其次是权力下放、消除内斗、狠抓质量指标和全体动员降低产品成本等。其中一个消除内斗的方法是，打破部门框框，集思广益，共同解决问题。2009年我们接了中国移动的一个9,000多万的大项目，因为公司和中国移动签了生死状, 李力游也要求5个VP和公司共同签生死状，如果到年底前不能够按时完成，5个人一起辞职。最后大家一股作气，所有的摩擦都消除了，把原来觉得不可能完成的任务完成了。此外，还有非常重要的一点是放下架子，真正倾听客户需求，建立长期互赢关系。2009年夏天深圳最热的时候，李力游来到一家小公司，因为小公司安装不起空调，只有风扇，李力游就坐在那里听客户讲了三个多小时，满头大汗，那个小公司的老板非常感动。

此后，展讯的产品定位水平就不一样了，每一个产品定位都比较精准，而且每个产品在开始定位的时候，对其后续市场和价格策略都作了相应规划。接下来就是一个仗接一个仗打，边打边总结，打到现在应该有四个战役了，基本都达到了目标，和原来打一枪换一个地方的游击队打法完全不一样，真正是有计划和战略规划，而且越打越有信心。

整顿的效果是展讯初步复苏了，自从2009年Q1以来，连续六个季度销售额保持30%以上的增长，2010年Q2销售额为7,100万美元，接下来肯定还有一个相当大的增长。但由于手机芯片市场的竞争对手太强大，目前只能够说仅仅是初步复苏，刚从悬崖边回来，压力还很大，道路还很长。为了让员工时刻保持危机意识，不因为一两仗打好了而冲晕头脑，李力游在今年春节公司内部一派乐观气氛的时候，专门写__了一封信, 叫做《上坡路上的展讯》，给大家敲响警钟，在最近的十一假期又写了第二封信。李力游经常见谁都说的两句话是“CEO是公司第一大sales”、“我们就是个农民，好干的活都被别人干了”，这表明的是一种心态。

创业感悟：CEO的定位和市场误区

我觉得自己挺不幸的，创业十几年来，创办的两个公司(OmniVision和展讯)的股价都坐了过山车。另一方面，正是因为经历了很多考验，才有很多反思和感触，和大家分享一下。

第一个感悟是中国是竞争最激烈的市场，我们既然做了集成电路这一行，苦日子就来了。 20世纪90年代我们在硅谷创业觉得压力很大，现在回想起来那时真是天堂，随着中国和印度加入，竞争只会越来越激烈。如果公司定位的竞争对手是欧美公司，那这个公司会相对轻松；如果对手是中国台湾公司，就要做好吃苦的准备；如果对手是中国大陆公司，那就是真正的考验了。最近的一个竞争惨烈的例子是用于手机的模拟电视芯片，从年初的4美元多杀到现在不到1美元。

所以IC公司一定要有自己的绝活，无论哪方面都行，比如北京君正公司有自己的 CPU核，芯片面积和功耗只有别人的几分之一；福州瑞芯有独到的市场眼光，能够看到别人前面去；上海格科微的超低成本战略，在去年一个半导体产业研讨会上，Marvell的一个VP说产业的毛利是40%，接下来演讲的格科微CEO赵立新上来说“我们公司和别人不一样，毛利是12%，净利是4%，活得还挺好”，一下把前面的公司给震住了。由于中国是竞争最激烈的市场，好处就是在中国市场上能够磨练出本事，华为就是一个榜样。

第二个感悟是创始人的困扰。创始人因为很多都是做技术出身的, 没有做过管理, 容易犯的几个通病是不放权(不信任他人、心胸狭窄、封闭）、技术导向(产品完美主义)和放不下身段。公司管理是犯错误的艺术，关键是如何从错误中学习，包括实验机制+反馈系统+决策机制，一个好的负反馈系统的特点是反应速度快和不过激(系统稳定)。

第三个感悟是CEO的定位。CEO的首要职责是发现蓝海。在这里，我总结了几条规律，一是“百分之一定律”，即1%的市场机会只有1%的人看得见，人人都说的机会已不是机会。百度、阿里巴巴、腾讯等目前市场上很成功的公司，当时都不被人看好，而凡是刚创业时就已经是明星公司的几乎都没有成功。而产品(或商业模式)的成败往往取决1%的细节。看上去很有道理的商务模式只有不到10%的成功率，商务模式怎么听都有道理，但非得要到市场上去试，才能够验证。

另外是新市场开拓两倍时间定律。新市场成长所需时间往往是分析家预测的2倍以上。半导体产业经常有一些新的标准出现，例如WiFi、H.264和蓝牙等，大家都认为标准定下来了，市场就应该起来了，但实际问题是，产品出来了，市场并没有跟着技术发展，从2000年以后全是这个规律。对于很多中小公司来说，产品出来了, 市场还没有起来，这种情况会把公司拖跨。事实上，市场风险远大于技术风险，没见过做不出的产品，只见过卖不出的产品，例如超前于市场、成本太高、功能不适合等。

第四个感悟是市场导向原则。CEO应该是公司最懂市场的人之一，而不是市场总监，因为CEO是司令员，市场总监只是参谋长，只能够帮忙制订各种政策和方案，但真正决策和承担100%责任的是司令员。所以CEO必须要懂市场，不懂市场这个公司肯定做不好。而要懂市场，一方面是要放下身段，采用开放式思维，对外倾听客户，对内集思广益；另一方面是建立快速实验和反馈机制。一般来说，很难一下把市场想得清楚，一定要有一套反馈机制，果断决策、不断试验、快速反馈、逐渐逼近、抢得先机。

第五个感悟是市场误区。小公司经常犯的错误是“陪大象跳舞”，很可能会把全部精力都花大客户上了，希望依靠大客户一飞冲天，但这其实很危险，因为一旦大客户有点风吹草动或者取消对其无足轻重的项目，对小公司都是非常严重甚至是致命的影响。如果小公司能力不够的时候，先别碰大客户，否则很可能把自己玩死了。另外，产品一开始通常是不成熟的，有一个产品第三代成熟定律，也就是说软件往往是第三版之后才稳定，所以要走山寨路线，先让中小客户和可控客户试用，当白老鼠帮忙完善产品，然后逐渐过渡到大品牌客户。还有一个小公司容易犯的致命错误是对市场过于乐观，认为市场一下子会起来，会大量订货造成大量存货，现金流断裂，国标地面数字电视芯片领域就有这样的案例。

最后一个非常重要的感悟是公司文化，封闭式文化和开放式文化是根本区别。公司管理文化基本上是高管个性的反映，常见的一种典型的中国式封闭管理就是皇帝搞平衡权术，例如在几个部门间制造矛盾，自己掌握平衡，需要几个小人替自己看着前线的将官，严防功高震主，与顾客和合作伙伴不能相互信任。还有一种是英雄文化与团队文化，一个英雄式CEO，通常下面就不会有英雄，而是会有一群唯唯诺诺的下属，而一个刘备式CEO，会有一群英雄的下属。

总之，创业不是人干的活。创业是一种修炼，不成佛就成鬼。■

编辑手记

中国IC设计企业可以说是占尽天时地利人和的优势，但为什么总是长不大？问题到底出在了哪里？在2010年IC China高峰论坛上，陈大同博士对此发表了非常精彩的演讲，分享了他的宝贵感悟。过去十几年来，陈大同博士先后作为OmniVision和展讯通信的联合创始人，亲身参与和见证了这两家公司发展历程中的一波三折，最近两年投身于中国高科技产业投资和促进事业，对高科技企业的发展又有了更多冷静的思考。为了让更多的中国IC设计和高科技企业分享到陈大同博士的感悟和智慧，我们编辑整理了他演讲的主要内容。(潘九堂)