展讯咸鱼翻身 李力游两招妙手回春

  今天凌晨，展讯发布了一份有史以来最好的季报：2010Q2营收为7140万美元，净利润为1100万美元。如果与一年前的数据相比，可以用“天上人间”四个字来形容。去年同期，展讯的营收只有1620万美元，亏损了1310万美元。在新任CEO李力游的博士的带领下，展讯完成了一次生死大逆转。在良好业绩的带动下，展讯的股价也从2009年2月份的1美元以下持续攀升到了如今的11美元。
      去年年初，展讯召开了董事会，前任CEO武平在毫无征兆的情况下被解除了职务，换上了有多年大公司管理经验的李力游。根据我这些年对展讯的观察，武平是一位非常好的创业者，干起活来追求完美，也非常努力，但是也许并不是一位最好的大公司管理者。记得有一次我们请武平到清华经管去演讲，在问答环节的时候，正好下面的同学中有一家代工厂商的，他说当时他们选择ODM合作伙伴，首先就把展讯给淘汰了，因为展讯的方案不稳定，这也让武平颇为尴尬。
      说到企业的发展历史，其实应该是到了什么阶段用什么样的管理者，谷歌之所以后来能够如日中天，也是由于两位创业者有自知之明，将日常的管理权力移交给更有管理经验的施密特所致。对于很多创业型公司特别是创业者来说，都需要考虑这个问题：当公司做大了之后，你是否还能驾驭它？只开过小帆船的你，是否还要勉为其难地驾驶航空母舰？
      那么，李力游又是如何妙手回春的呢？他主要做了两件事情：
一．管理改革

  针对展讯存在多年的产品质量问题，李力游从研发部门各个团队中挑选技术骨干人员，组成产品质量攻关小组，针对各类长期遗留的产品质量问题，采用责任到人的奖惩制度，必须在限定时间内解决。
      针对展讯内耗严重、执行力低的问题，李力游实行了“精兵简政“的策略：只开有用有结果的会，只做有用有结果的事，把所有的副总裁“下放”到基层团队，同时规范企业运作流程，明确环节责任，杜绝内耗产生。
      针对展讯人才缺乏的问题，李力游广纳贤才，从国际知名公司引进一些技术及管理人员，大胆提拔和使用本土才德兼备的干部，通过以结果为导向的原则带动原有员工的积极性、提高公司的执行力。
二．抓住客户

  为了深刻把握市场需求，李力游不仅从自身的客户抓起，同时也极为重视“客户的客户”。据一位做展讯平台的客户老总回忆，李力游经常拜访那些由于做展讯产品而亏了钱的客户，充分听取客户的问题及建议。在展讯内部，他也反复强调，只有让客户成功，展讯才有可能成功。
      李力游也是一位非常低调的CEO，他几乎所有的时间都放在了走访客户和内部管理方面，很少接受媒体的采访。这也提醒我们很多高调的CEO们，做好公司才是根本，不要整天都在外面忽悠，而公司内部却四处起火。
      当然，展讯的竞争对手联发科（MTK）确实打了个盹，给了展讯可乘之机。2009年，展讯推出了一款性价比非常高的2G芯片6600L，这款产品的性能被业界认为优于竞争对手联发科的主打产品6225，但成本却远低于6225。凭着这款芯片，2009年3月27日展讯成为三星手机的芯片供货商，紧接着摩托罗拉也推出了基于展讯方案的2G手机E11。
      联发科当然也没闲着。2009年下半年，联发科推出了旨在取代MT6225的单芯片封装平台MT6253，6253集成了基带、RF、SIM卡开关和电源管理芯片，成本更低，多媒体性能比6225稍好。
      尽管6253是一个非常有竞争力的产品，但联发科却出现了三个失误。
      一是技术失误，作为联发科的支柱产品，6253变化太大，不仅引入了对下游SMT工厂技术水平要求较高的aQFN封装，导致很多中小SMT工厂的良率很低，而且6253主板售后也很难维修，并且还有烧掉主芯片的可能性。
      第二，6253只支持比较特殊的admux闪存，由于沟通不畅，MTK在产能紧缺的时候没有得到几家闪存大厂的及时支持。
      第三是价格策略失误，联发科对6253采取了和6225几乎一样的价格策略，都是5美元左右。
      虽然客户有种种不满，但联发科还是强行贯彻自己的平台切换计划，结果却卖不动。到了市场需求旺盛的2010年上半年，6253有很多库存，6225和低端的6223D大缺货，这又导致一批客户转向展讯平台或者提高展讯芯片的采购比重，例如老牌方案设计公司龙旗就低调地引入了展讯平台，还有很多方案公司的新开项目都采用了展讯的方案。
      如果把这场惊心动魄的战斗比作“赤壁之战“的话，”败走华容道“的联发科实力仍在，仍然占据着2G市场80%的市场份额，在TD-SCDMA上也至少有将近50%的市场份额（与联芯科技合作）。缓过一口气的展讯未来仍然面临着非常残酷的竞争，能否带领展讯继续高歌猛进，还要看李力游的后手如何。