揭秘vivo：小米们做不了的还很多

　　同时，X5需要辅助加工等程序，vivo对于供应链环节的生产大概投入了几十亿元。"我们其实一开始就了解情况，和这些行业内优秀的供应商谈合作。"胡 柏山说，刚刚发布的X5Max，以每天2000至3000件金属件交货，十二月中产能可以达到日产量3万台。"产能并不会在短时间内迅速起来，需要大量资 本投入购买设备，才能把产能逐步扩大。"

　　应该说，vivo现在已经拥有一条稳定的供应链。"经过供应链之间的相互磨合，到最后他们认 同我们走的方向，这是一个非常艰难的过程。"胡柏山说起来颇为感慨，这种信任建立的前提是公司跟商业伙伴合作的"本分"，让供应商相信：跟vivo合作是 长远的事，而非一时之举。

　　渠道

　　在沈炜的理念中，互联网+只是商业世界中重要的工具之一，而并非全部。无论是电商还是社交，都是为了让品牌和用户的沟通变得更直接和高效，商业的本质没有变。

　　沈炜在早期对运营商渠道的判断是：运营商定制是个特殊市场，目的是为了快速在中国推行3G的发展。在4G初期，运营商补贴也是一个短期产物。"我们认为 在这期间，运营商定制确实起到了加快进度的作用。但当终端制造商不再做2G和3G，他们就不需要用任何补贴去鼓励厂商转到4G上。"沈炜说。

　　因此，vivo从创建之初就试图建立牢不可摧的线下渠道。尽管在品牌发展之初，这种模式会大大影响品牌的地位并增加成本，但放在今天来看，正是由于早前 专注社会渠道的建设，才帮助 vivo 树立了堪比走运营商集中采购路线的"中华酷联"（中兴、华为、酷派、联想），和主打电商渠道的小米手机的竞争力。

　　"农村包围城市"是沈炜为vivo渠道制定的又一策略。目前，vivo的用户结构是经济发达地区和梳城市占40%，二三线、县级用户占60%，二三线城 市的精英消费者偏多。由于渠道所限品牌在北上广深四个市场稍弱，但vivo的几款旗舰Xplay3S、Xshot以及刚发布的X5Max在北上广等一线城 市已经为品牌建立了口碑。

　　随着vivo渠道和互联网营销能力的不断加强，用户结构也会发生变化。Vivo的高管们针对一二线城市的渠 道策略，还是希望回到本质，即通过消费者的口碑传递品牌价值。"聚焦于产品和目标人群，做好就会有人埋单，形成良性循环。"vivo副总裁冯磊对《环球企 业家》说。

　　按照沈炜的理念"一致的体验和服务"是与消费者建立长期关系的关键。例如vivo坚持价格、体验、服务，都必须实行"线上线下统一政策"，让所有消费者都能感受到无差别的价值。正因如此，vivo坚持不在电商渠道独立推出品牌。

　　vivo有一套非常完善成熟的价格管控以及串货管理制度，包括零售商协议、控价保证金、导购员监控等。但要从根本上做到避免串货乱价现象，vivo副总 裁倪旭东认为，最根本的还是要依靠企业文化—这种看似"务虚"的理念。"公司与代理商合作伙伴的合作是基于对vivo企业文化高度认同的基础上建立起来 的，从本质上说公司和代理商是息息相关的命运共同体，利益高度一致。"他说。

　　再联系到当下国内三大运营商逐步取消补贴，手机厂商、电商以及运营商三方在线上进行的倾销大战，未来 vivo 的优势还将得到进一步凸显。

　　而除了普通的线下零售店以外，vivo从去年7月开始在国内一二线城市建设品牌体验店。越来越多的竞争对手开始重视线下渠道的重要性，但倪旭东认 为，vivo的线下渠道帝国不是一天建成的，是整个vivo团队经营了十年的结果。这里面更多的是诸如团队、价值观、理念传承等无形资产，新来者未必能够 撼动。

　　沈炜的观点是，线上和线下渠道，绝对不是一个互相被替代的取舍关系。也许未来3至5年，线上和线下成本将趋同。"一定会在未来某一个时间点达到平衡。"

　　"类似小米这条路，也许我们走起来可能就觉得不太熟或者比较崎岖，我们只能走自己熟的路。"沈炜说。

　　vivo最为诡异的地方是，这家公司竟然没有制定严格的KPI考核制度。董事会每年开会，沈炜虽然下达指标，但"说了就说了，从来不考核"。不仅如此， 对于各地的区域渠道主管，沈炜也鲜少交代具体的业务。因为他深信这一点，"做得好的区域，往往是价值观正确，而做得不好的区域，就是价值观存在问题"。对 于年销量3000万部的手机公司，这种做法让人颇为惊讶。

　　或许这正是隐喻最好的表达：一家用价值观管理的公司胜于任何具体的管理手段。在沈炜的谈话中，多次提到了"平常心"的重要性。他说："平常心有一个定义叫做凡事回到事物本原思考，抛开事物表面一切烦恼，比如困难、压力、诱惑全部扔掉，尤其在付出代价的时候。"