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“教父”雷军其人
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他侃侃而谈他重复了很多遍的理想，最后，雷军还热心地教授这名记者如何巧妙的提问。
而在另一些人看来，雷军令人着迷。他的下属会为了得到他的一句赞扬从半夜忙到黎明。小米内部曾流传一个故事，早年下属在帮雷军办公室搬家时，下属把每一件物品贴上标签，搬过来之后，连书架上书的摆放次序，都与搬家前丝毫不差。
这种核心员工对雷军的高度认同感和忠诚，是让其可随时调转方向、调整战略，以全员之力完成目标的原因之一。
除了金山、联想外，雷军另一个管理师承来源苹果——乔布斯时代对产品的强控制力。但这种「事无巨细」的强势和控制不是源于对权力的迷恋，而是一名产品经理式的挑剔和完美主义。
——雷军继承了这一点。举一个小例子，小米每年产品发布会展示的PPT，都会被修改几十次，雷军会仔细研究每一个条目、用词，他不希望出现任何的小差错。
一位金山的老员工曾向记者评价多年前的雷军是守正出奇的人，最大的优点是善于生存，善于合作，善于发现和创造，但不善于抢夺和征服，内心瞻前顾后，太过谨慎。
如今来看，这种犹豫和瞻前顾后，逐渐被成功所带来的自信所覆盖，未来人们会越来越多的看到雷军固执而凶悍的另一面。
雷军还抛弃了什么?在组织架构上，小米摒弃了传统公司通过制度、流程来保持控制力的树状结构，小米的架构直面用户，是一种以人为核心的扁平化管理模式。
雷军将权力下放给七位合伙人，类似于"地方自治"，合伙人拥有较大自主权，且不互相干预。
同时，业务部门内没有层级关系、职级名称、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。雷军说，小米的架构只有三层：联合创始人-部门负责人—员工。
小米的联合创始人按照各自擅长的领域和能力，分管2-3块业务。比如林斌负责战略合作;黎万强负责小米网和市场(现归林斌负责);洪锋负责MIUI;黄江吉(KK)负责Wi-Fi模组、云、路由器;周光平负责手机硬件、供应链(现供应链由雷军直接负责);刘德负责工业设计、生态链，王川负责小米电视、盒子以及内容。
你可以从中看到Google和苹果的影子。前者在2008年开始了去中心化调整，解散了负责协调工作的运营委员会(OC)，将权力分割成几个PA(产品中心)，各自由一个副总裁来负责。以前在OC中相互影响的高层变为单线通往CEO，以提高沟通效率和积极性。
同时，小米这种以功能而非分部制来划分的模式又类似于苹果，乔布斯讨厌类似势力范围分割的体制，希望形成一个完整的苹果、一个战略、一种信息，小米借鉴了这一点。
但苹果的缺陷在于高度中央集权，Google内部因为自主形成的项目过多所以非常混乱，存在着大量"双重领导"。小米通过向合伙人来分权，以及让合伙人来控制员工在"一定限度之内的无章法"，规避了上述两者的缺点。
小米已经是一家拥有8000名员工的大型公司，通过合伙人来掌管公司的好处在于可以互相制衡、人尽其用，同时效率极高。但缺点在于，如果合伙人能力不够就会极大制约其所管辖业务的发展，并且，容易带来内部竞争。
在小米，联合创始人大致分为两大流派，一派以黎万强为主，成长于充满着机遇、匪气和创新精神的中关村。另一派以林斌为主，他们主要来自Google、微软、摩托罗拉等国际巨头，拥有一整套严丝合缝的思维体系和管理哲学。
