下一个郭士纳：纳德拉如何让“大象”微软跳舞？

　　纳德拉坐在一个黑色咖啡桌后面，在一张便笺上画了三个同心圆。他解释说，最外面的圆圈代表"概念"（Concepts）——让微软提出ProjectHoloLens这样的新项目的愿景。中间的圆圈代表"能力"（Capabilities）——开发产品所必需的工程和设计能力。至于最里面的圆圈（即靶心中央），纳德拉称它代表"文化"（Culture）。"你需要一种从根本上与新概念和新能力不相矛盾的文化，"他说。

　　在外面的两个圆圈上（即概念和能力），微软没有遇到任何问题。它已经将愿景与突破性工程技术融为一体，打造出一系列令人惊艳的原型产品。但这些原型产品却很少推向市场。这是因为，在过去二十年，微软的企业文化变得急功近利，变得越来越封闭，更倾向于获得并维持现有竞争优势，而不是涉足风险更大的新业务。在这种企业文化的引导下，微软员工只知道去开发他们认定管理层会喜欢的产品，而不愿意在可能失败的创意上冒任何风险。

　　作为微软的"现金牛"，Windows和Office吸引了微软绝大部分人才资源和关注度，而更新的产品创意则完全被无视。在前任掌门人鲍尔默的治下，员工们都过着典型微软式的生活，使用采用Windows系统的智能手机和平板电脑，即便行业创新主要发生在iOS和Android设备上面。一名微软老员工说："我认为有许多人的确觉得微软就像底特律一样。你必须用劲推着美国人前进。"

　　具有直面残酷现实的勇气

　　硅谷有一个共识，即成功的大型科技公司无法重塑自我。许多日渐没落的科技巨头都试图重现昔日辉煌，这样的例子在科技行业不胜枚举：黑莓、惠普和雅虎。不过，纳德拉从微软自身受到了自我改造的启发。他记得自己在1992年曾焦急地坐在高盛会客室的沙发上，希望能见到该公司CIO的一名下属。

　　然而，纳德拉并未见到这个人，原因是高盛同当时的所有公司一样，都将微软看作是一家只会销售家用PC软件的公司。纳德拉回忆："他们为何就不能抽一点时间见见微软的人，说‘PC行业的人究竟能为我们做什么呢？’"他暂时打断了我们的谈话，让我思考一下企业级计算机是如何崛起的，正是由于这种趋势，微软让Office软件渗透到全球所有企业。"事情就这样改变了"他总结道。

　　虽然纳德拉的部分管理风格源于他在微软的工作经历，但他对愿景的阐述以及感同身受的倾听方式，却与发生在他身上的一件事有关。1992年，拥有威斯康星大学密尔沃基分校计算机科学硕士学位的纳德拉加盟了微软（他后来还获得了芝加哥大学MBA学位）。纳德拉当时刚与一名他在印度海德拉巴相识的女子结婚，他们二人都在那里长大。

　　在微软工作的头几年，纳德拉可谓顺风顺水，职务不断获得提升。后来，他们的第一个孩子扎因（Zain）出世了，但没想到他一生下来就有严重残疾。纳德拉面临的一个残酷现实就是，扎因的一生都将在轮椅上度过。一开始，纳德拉也伤心地问自己："为什么这种事情会发生在我们身上。"但几年以后，他的观点发生了转变。"我们意识到这与我们无关，可能是命中注定他要遭受这种劫难吧。"纳德拉说。他一共有三个孩子。

　　扎因的情况让纳德拉不得不勇敢面对现实，迫使他对日常安排进行调整，以便在能满足儿子需要的同时，工作上仍然很出色——同样的技能也是企业有效管理所必不可少的。纳德拉还从这种个人经历中吸取了其他的教训。他在谈到与妻子和儿子的交往时说，"我会在一项工作开展前后做细致全面的思考，想一想你说过的话，做过的事情，对别人意味着什么。你如何才能真正改变你周围的氛围？这是一件开始占据我思想的事情，我要在日常工作中不断适应。当我回家以后，它让我的感觉与以前截然不同。所以在很大程度上这是一种心理作用。"纳德拉办公桌上放着扎因的一张黑白照片，在照片中，欢笑的扎因头向后仰，感觉先天残疾并未给他留下阴影。