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雷军：小米的6112万不可复制 只靠营销是误读
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他称，小米对自我要求高，连组装环节都是去全球走访："为什么我们一遍一遍找富士康，最后找到了英华达。去年大幅度推进自动化生产，小米有上百人盯在工厂做制造生产线，因为外包是个趋势。很多人质疑我们没有工厂，但举个例子，小米大楼是包工队做的吗？事实上是设计师、监理、业主做出来的，不盯或者盯得不够，我们的能力还要进一步提升。"
在高成本的背后如何做到性价比，在雷军看来，商业竞争的核心还是高效率。
他举了个例子，来解读小米的商业模式。三年前，他和金山的一帮高管去美国。当时金山软件CEO张宏江一下飞机，就租了辆车直奔Costco，后来同行的七八个人也去了，回来以后都很激动。
"我感到很奇怪，猎豹移动的傅盛给我举例，两个新秀丽牌子的大箱子，平时在国内卖9000多元人民币，Costco只要150美元，合900元人民币。我后来研究Costco发现，这家公司确实厉害。他们的信条是：所有的东西，定价只有1%~14%的毛利率，而他们的盈利模式是通过收取会员费来盈利，2000多万的会员，每人一年100美元。"
"一个公司的毛利率越高，真的越好吗？"雷军问道，在低毛利的情况下，怎么高效率地工作才是厉害的地方。
而在高效率的背后，他对笔者总结，小米的做法则是："第一用电子商务直销，第二倡导用户口口相传有效控制市场营销等多个环节成本，第三是追求超高效率的运作。"
"未来不能说小米都会赢，但是小米模式的公司一定会赢。"雷军说，"它就像工业革命之后，传统农业时代的公司对抗工业时代的公司，不管你能抵抗多久，你都会输的。"
小米可复制吗？
一千个人口中有一千种"互联网思维"，但在"言必称互联网思维"以及相似的打法之下，结果却可能千差万别。
"究其原因主要是只照搬战术而没有从战略上深度思考。战略是坚持做什么不做什么，战术是执行层面如何做。对于用户而言，战略如冰山之下看不见，战术如冰山之上更可感知。"此前，黎万强分析称。
"首先，产品要有足够的势能。有些品牌也学小米做跨平台合作，但效果出不来，这是产品品牌势能的问题。因为好产品自己会说话，产品给力，才能不断积累起品牌势能，外部平台合作是功率放大器，给势能转化市场动能时提供加速；而如果势能本身不够，那么无论选择什么样的大平台、做怎样的营销，即使合作伙伴愿意支持，恐怕也难有满意的结果。"黎万强在《参与感》一书中说。
而在商业模式上，和传统的手机靠硬件赚钱是一锤子买卖不同。最初做小米手机时，把它当做一个互联网产品来看，未来手机整个的生态圈，硬件贴近成本并不赚钱，但是可以凭借硬件的增值业务来挣钱，比如说硬件的配件、软件云端的服务和应用渠道的分发等。这也是小米与国内手机厂商竞争的杀手锏。
此外，对于不同企业来说，面对的情况也不尽相同，在构建社会化传播渠道上也不必一锅粥一起上。
例如，小米最早一批用户是发烧友，黎万强称，如果单纯依靠微博传播太碎片化了，所以需要搭建论坛沉淀用户，而在沉淀几十万用户后，才通过微博、QQ空间等社交媒体扩散，并借助微信做服务平台，但如果换成黄太吉煎饼，"他们微博内容运营不错，但并不需要在论坛上让用户深度讨论一个煎饼上的芝麻是100粒好吃还是101粒更好吃"。
雷军则对笔者表示："我的成功可以复制是外界的误读。"
他称，再复制一个小米很困难，但模式可推广。小米投资的企业和团队中，不少是传统产业做技术做研发的，但是现在焕然一新，因为有了小米模式"武装"自己。
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