华为荣耀、一加、IUNI：巨头为打败小米下的蛋

　　在做终端之前，华为被认为是个"无所不能"的厂商，在技术与市场门槛很高的设备领域，华为是打败欧洲、美国众多老牌厂商的赢家，甚至改写了设备市场的竞争规则。华为终端也是气势汹汹而来，与中兴的稳健保守不同，那场一掷千金的赞助，那些定价不低的产品，还有西单大悦城里那家毗邻黑莓的形象店。不过华为终端并没能彻底击穿消费级市场，脚步仍然未能从运营商身边挪开。

　　尽管出货量一直保持高居国内三甲之列，但是华为想要的应该并不仅此而已。

　　今年，华为终端总裁余承东宣布要彻底进攻公开市场，精简运营商定制产品，诚然运营商的营改增政策迫使吃运营商饭的终端厂商必须转型，但是更重要的是放眼未来市场，如果公开市场和渠道不够强悍，做终端是永远熬不出头的。

　　比起华为终端先行一步的是荣耀，但是相比其他子品牌来，荣耀的路似乎更为坎坷与纠结，从最初华为设立电商部门，到荣耀系列浮出水面，再到荣耀品牌的独立，华为走了两年多。为什么华为没有更早行动，据华为内部人士透露，"运营商一直都是大头，那是华为最为熟悉的方式"没错，华为运营商渠道做的太成功了，缺乏转型的动力。电商部门的成立是昔日华为终端开山高管团队成员之一CMO徐昕泉的心血，从CMO到CSO再到华为电商，他在华为终端的路之坎坷跟荣耀几乎如出一辙。

　　电商最初获得的是什么样的资源？说三无并不为过：无人、无产品、无资源，今天闯荡互联网的手机子品牌至少都有属于自己的独特产品，而华为电商一开始并没有特定属于自己的产品，无非就是捡传统渠道的剩。即便是如此，华为电商竟然也交出了这样的成绩单：营收占比从1%到10%，营收达到10亿美元，利润率远超线下。

　　即使如此电商部门在内部还是一个尴尬的存在，因为没有自己的特殊机型以及品牌，定价哪怕是稍微低一些都会冲击线下和运营商渠道。不过，就在电商试水这一年，产业也发生了巨大的变化，小米的成功自然是不必提，其反向影响线下渠道的成功让华为内部必须重新审视这个问题。

　　而荣耀的诞生与电商部门的成立是并行的，这似乎从一开始就为二者融为一体埋下了伏笔，第一款荣耀在2011年11月上市，Honor正式被启用，同时这款手机还有个名字U8860，一个带着运营商定制机味道的名字，主打性价比的荣耀是华为挑战小米的产物。随后荣耀+、荣耀四核等产品陆续推出，打的依然是性价比，但是作为一个系列存在于华为体内的荣耀没能打败小米，2012年5月荣耀销量200万台，而小米同期产品已经宣布破300万台。

　　余承东在公开场合也丝毫不掩饰自己对于新渠道新思路的"想法"，徐昕泉是荣耀的开山功臣。所有猜测都是老余挂帅，徐昕泉操盘，荣耀系列诞生之初的使命可以继续发挥。

　　不过华为并没有按照外界设定的这个台本去演绎，荣耀独立了，新的掌门人刘江峰之前负责的是全球运营商渠道。比老余想象的更独立，他只剩下站台的份儿，作为华为内部对于电商渠道以及互联网化运营觉悟较早的高管，余承东对于荣耀是"有爱"的，但是这样一来他只能暂时放一放自己对荣耀的爱，尽管如此他仍然不掩饰自己对荣耀的厚爱，在今年9月德国IFA展期间他就表示荣耀是可以匹敌小米的。

　　刘江峰到任10个月，荣耀可谓风生水起，全年2000万的出货量任务应该不难完成，而在产品方面荣耀更是再接再厉，荣耀6的出货量在目前手机子品牌同价位区间的产品中出货量最高，超高跑分以及用户口碑表现都很出众。如果说华为电商仅仅是新渠道的厂商，那么荣耀的独立却是从产品到渠道再到市场营销的全方位尝试，做成功了将会是华为历史上必须被记录的一笔，因为它实现了B2B向B2C跨越，华为轮值CEO徐直军就曾经坦言这是没有人做成功的事情。

　　应该说华为的积累和平台孕育出一个荣耀并不是难事，放眼中国智能手机产业：有自己的芯片设计厂，有雄厚的专利积累，有无数无线通信领域的精英，现在经过终端的磨合供应链也已经成熟，还有华为终端整体的规模效应。荣耀应该是不折不扣的"富二代"，独立后缩短的决策链，以及未来国际市场的巨大空间。

　　如果说荣耀还有什么变数，恐怕依然要回到身世。

　　无论对于华为还是对于荣耀而言，更愿意提及的是荣耀光艳的今生，而荣耀的身世来源却是讳莫如深的。华为的企业文化截然不同于中兴，如果说努比亚和中兴终端能够一团和气互相借力是可能的，那荣耀首先与终端中国区很难避免暗中较量。荣耀6与华为P7就被不少人看作是竞品，尽管P7走的是高端时尚，荣耀6走的性价比，但是相似的硬件配置让不少人愿意选择便宜几百块钱的荣耀6，在众多人眼中"不都是华为么"的想法比比皆是。

　　而荣耀的纠结是独立后与终端的关系到底是什么？其官网的销售都是导流到华为商城，其logo甚至都带有华为logo，而在荣耀的官网上都没有"关于我们"这一项，荣耀的根基到底该扎在哪儿？众所周知华为的高管采取的是轮岗制度，以往做设备甚至是做终端运营商渠道都是关系型业务，掌门人执行力强是第一要务，这也是华为的内部文化，充分的内部竞争锻炼超强的外部作战能力。

　　而消费者业务则不同，需要的是品牌文化内涵、产品思维的一致性，是需要跟用户有情感共鸣的，正如同很多人粉小米事实上也是在粉雷军；而一个子品牌成立初期需要的是来自母体的不断滋养与宽容，荣耀是否有这样的成长空间我们无法揣测。

　　在组织结构上荣耀似乎已经是荣耀，承担着一个业务部门的业绩指标，但是在更多的方面它却依然是华为荣耀。

　　刘江峰所要做的事情实际上从B2B到B2C要难的多。