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英特尔:错过智能手机 转向智能硬件无惧高通
当你打电话给客户的时候,其实并不知道客户是在什么状态,就算在你打电话的内容本身是对客户有价值的,但是客户当时的情景是不是处于最理想的状态,你是不知道的。所以现在我们强调的是,触发关系下,客户驱动、客户控制的一个流程。
我甚至改变了销售人员的佣金指标,这是违反英特尔所有的绩效规定的。佣金管理方面的人员就来问我,为什么你的组织要这么设。经过沟通和理解,他确实能接受。所以想一想,是不是所有公司都会允许这么做?不一定。
比如我们对个人的服务支持,其实短期来看,对我们部门是没有什么业绩收益的。如果对一个团队的战略方向定位是业务团队的话,一定是要考核业绩的,很多公司可能都不会做这个,对我自己完全没有好处,对我下面人有很大的反弹,为什么要服务个人啊,一百个项目成功一个项目,我服务企业的话成功率要高得多。
但是我觉得这种长期性的战略的出发点对英特尔也很重要,我们也要做。那英特尔也能接受这种长期战略的考量。这种东西我觉得其实是决定根本性的东西。
至于最后采用的手段,很可能大家都会学,竞争对手和我们都会有一个提高的过程。但是有没有长远的考虑,能不能够有很大的自由度,真正本着客户为中心,用互联网的方式去做事情,我觉得这个恰好是对很多传统企业有很大的挑战。
其实对于英特尔这种大公司来说,服务中小企业是很辛苦的,现在是1200多个项目,若是以后项目多了怎么办?
王稚聪:我觉得一千多个也好,一万个也好,其实最重要的还是一个业务模式。其实很多客户进来之后,组合好的技术文档和工程师互助体系,可以解决很大一部分问题。因为我们知道搞技术开发的,知识还是关键性的,你只要抓住核心的知识点和这种工程师开发能力,这个事情你把它做好了,它的成长规模会起来。
这其实并不像以前你服务一个公司要派两个工程师,如果有一千个客户就要有两千个工程师,现在不是这样一个概念。实际上需要形成一个集聚的知识库,这种知识库既指静态的文档的知识库,也指以人为聚集的这种鲜活的知识库,只要聚集得越大,它的网络化效应越强。它能够体现出真正的去支撑几万个这种项目,而不需要我们过多增加人员。不过受到相应配备的影响,我们肯定要增加人手。
但是这种增加的方式,跟传统这种作业方式体现出了很大的优势。现在互联网的模式,我认为只要抓住这种知识为集聚点,就可以形成一种新的技术支撑模式。