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收购？自创品牌？富士康转型之路该如何走？
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一、富士康的局限
对于富士康从事制造业而言，走出实验室，没有高科技，所有人都是产线上的螺丝钉。有从上到下严密的流程分界和各种控制制度，这是大规模生产所必须的。而这种制度对员工创造力的制约是显而易见的。而富士康无论是创立自有品牌，还是建立自有渠道，所需的人才都无法接受军事化的工作环境和管理。
程序员也好，设计师也好，有些东西是需要灵感的。而在严格的管理和巨大的压力下，灵感不是想产生就能产生出来的。没有优秀的设计，产品体验就没有优势，而电子产品已经不是拼低价的标准品年代，即使拼低价，富士康也未必干得过更加血汗的山寨小厂。
在电商领域更是如此，电商作为互联网行业的一部分，传统制造企业想要进入是很难的。互联网的高薪酬，期权上市诱惑，富士康都难以提供。人才找不到，电商如何做得起来？
二、收购比自己干靠谱
对一个巨型企业来说，让企业文化转型是一件难度很大的事情。只要带有富士康的制造业基因，就很难去做转型。解决的办法是收购而不合并。靠富士康的资金，收购行业内有一定实力和潜力的公司。富士康的制造部分还是管制造，收购的公司有独立的运营权，尽量保留原有的企业文化，靠富士康的资金和工厂资源做大做强。
譬如富士康自己做智能手机，一没有品牌，二没有用户体验。那么它完全可以收购一家会做用户体验，有一定品牌知名度的牌子来做手机的设计、销售。而工厂只从事制造。
前几年，魅族是一个很好的收购对象，会做用户体验，有设计，有想法，缺钱缺技术缺产能。如果两三年富士康能收购魅族，今天的魅族就不会有产能问题。错过了魅族，一加、iuni甚至天珑（主要做国际市场）也都值得富士康考虑。
做自己擅长的产品制造，收购一家有潜力的公司保留原来的文化做产品设计和销售。这样才可能转型成功。
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