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任正非：为了活下去 华为需全球化扩张
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几天前，各位刚刚见证了一家中国企业"阿里巴巴，芝麻开门"的全球财富传奇。今天我想与各位分享另一家中国企业的全球化扩张的故事，这家公司在1988年创业时仅有3位员工，3千美金的创始资本。26年之后的2013年，销售收入达到389亿美金，67%来自中国之外的市场，有15万员工，其中外籍员工有4万多人，产品服务于全球30多亿人口。这家公司就是华为集团，他的创始人兼CEO叫任正非。
华为为什么要进行全球化扩张？用任正非的话表达，就是为了活下去。如果华为不是从17年前走出国门，屡战屡败，屡败屡战，并最终成为世界500强排名第285位的全球通信行业领导者，那么华为很可能会遭遇巨大的意识形态困境；华为是一家完全私人合伙性质的民营公司，有8万多个人股东，创始人任正非仅拥有1.3%的股份；没有任何的外部资本股东；26年来，华为在中国曾经被一些人指责为"资本主义萌芽"，而在一些西方人的眼中，它又是"社会主义代表"。这个世界上，很少有华为这样在每个阶段都要进行所谓"身份证明"的企业。
而华为全球化扩张的成功，正在一步步地将它的本来形象变得清晰起来。
华为的全球扩张模式主要是一种贸易式扩张。华为在全球168个国家有分公司或代表处；同时，依据不同国家或地区的能力优势，在美国、欧洲、日本、印度、新加坡等地区构建了16个研究所，28个创新中心，45个产品服务中心。华为有7万多人的全球最大规模的研发团队，每年销售额10%投入研发，累计获得专利授权36511件。过去10年，华为累计研发投入250亿美金。
在这样一个全球性的市场网络与研发平台上，产品的研发需求来自华为，架构由欧美顶尖专家设计，硬件由华为中国团队完成，软件主要由印度科技人才承担，制造主要由富士康公司完成，最后再在华为的全球市场网络进行销售。
26年来，华为没有进行过任何规模型的资本并购，华为的认知是，买规模就是买问题，会带来文化冲突和价值观的冲击，以及可能的财务陷阱。但华为在注重自身能力成长的同时，也进行了一些要点式并购活动，并购的对象主要是一些尖端的研发类小公司。
华为的全球化扩张有三个核心特征。一是主动接纳和融入由西方人所主导的全球商业秩序，在管理制度和流程方面"全面西化"。从1996年开始，华为先后聘请IBM等美国、英国的十多家咨询公司对华为进行研发、供应链、人力资源、财务以及市场体系的管理变革，17年来用于管理变革的成本总计达到50多亿美元，其结果是，构造了华为与西方公司接近乃至于完全相同的一整套制度和流程，这是华为能够在全球市场立足并获得成功的根本要素。
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