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生存之战 “荣耀”现在可以挑战小米吗？
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原本被所有业务领导视为悬头之剑的硬指标，反而成了余承东的"救命稻草"。在两年半的时间里，业界有关余承东下课的传闻，至多每隔半年就会有一次。"其实每个阶段的目标没完成的话，我都会下课，今天也不会在这里了。"余承东说。但他也告诉笔者，在力求转变的过程中，"对我的投诉非常多"。
余承东说，他能"活下来"，除了摆在眼前的业绩，更重要的是公司高层的力挺。
扛住内部压力
余承东对笔者说，在接手华为终端这几年，压力不仅来自市场，也来自内部。从绑定运营商到瞄准公开市场，从主做低端市场到精品战略，"几个转变走得都很难，噪音非常大，阻力非常大。"余承东说，"骂了我几年，很多人说我快要牺牲掉了，但我还是活了下来。"
在2013年确定了"精品"策略之后，余承东开始大幅度砍掉低端产品，尽管这导致华为终端的整体发货量增长放缓，却大幅提升了盈利能力。"下半年本来有五六十款，现在我们砍到只有几款产品了。"
无论是余承东还是何刚，都明确提到，中国市场消费者对4G手机的热情，远没有预期的高，市场上形成了"4G没来、3G已死"的局面。
余承东"狂砍"低端手机的策略，在华为内部遭遇到极大的阻力。"华为的基因和习惯，都是跟运营商做B2B生意的，跟着运营商走，运营商让我干啥我干啥。"余承东说，"而运营商的目标，是发展越来越多的用户，所以低端、超低端、更低端，这条路我认为不是照最终用户导向来做的，对华为终端来说，就是一条不归路。"
幸运的是，由于华为内部奉行的"结果导向"，使得余承东的策略在市场面取得明显成效后，内部压力稍有缓解。尤其是在全球市场占有率稳定在第三位，并且和第四的联想有超过1%的区间后，余承东才得到"缓了口气"的机会。
尽管如此，华为消费者业务的阻力并没消失，甚至原本归属于华为消费者业务的一线销售干部考核权，也在温水煮青蛙的过程中被集团拿走了。面对笔者，余承东如同"已经做完作业，仍被家长没收玩具"一般无辜。
