华为战略解析：“世界奇迹”如何再造？

　　我一直尊敬此前的格力。在家电领域，连海尔这样的领袖企业都在接受分销链的倒逼，唯格力不惧国美压迫，自建垂直分销体系，宁愿丧失效率，也不伤害消费者价值，最终后发先至，成就领袖地位。这种企业看起来短期受损，但却占据战略制高点，输在起跑线而赢在终点。

　　在这一点上，任老板是极具战略高度的。他在讲话中强调，"在大机会时代，我们千万不要机会主义，而要有战略耐性"。这句话，所有的管理者都值得贴在墙上、记在心里。我们讲过太多的短视者，尤其是很有钱的短视者，总想在一天之内就打败竞争对手，而缺少长期的战略思考。我们常说，决定企业成败的是企业家的境界和格局。但格局是什么呢？恰恰是企业家思考战略的空间与时间跨度。你不能超越空间和时间来思考，何来格局呢？何以成为企业家呢？

　　客观地说，华为手机还是没有做到这一点，缺少一些深远的战略思考。华为手机的战略是直接对抗性的，强势、有暴力倾向，但低层次。不像宝马挑战奔驰、百事挑战可乐、苹果挑战IBM，是在更高的层面上建立竞争战略。

　　这也是任老板在讲话中强调要以消费者为中心的目的所在。

　　华为手机显然不是完全以消费者为中心的。这样说，可能引起华为手机团队的反感，或认为是曲解。其实，我想表达的是，以消费者为中心也有两种形态：一种是"有我"的消费者中心，是以既定的产品或技术或其他企业资源为前提的，是为了更好地把产品卖给消费者；另一种是"无我"的消费者中心，没有企业，而是完全从消费者思考，按照消费者需求来重构企业资源并进行响应。这种道理，就像莱维特在《营销短视症》中所讲，销售也常常是以消费者需求为中心的，但与营销有层次上的差别。

　　我们说，企业应该是以消费者为中心的，是"无我"的那种；而不是以消费者需求为中心的，因为后者常常把消费者需求短期化和局部化。

　　小米正是"无我"的消费者中心。不是说小米比华为高明，也可能是光脚不怕穿鞋的。一穷二白的挑战者自然没有任何束缚，反倒能彻底颠覆。这听起来好像以华为之道反制华为。任老板当年就是在"（人才、资金、技术和产品）四大皆空"的情况下，提出"唯有文化生生不息"，然后用文化吸引来高素质的年轻人，带领他们闹革命，最终革了爱立信、西门子和思科等行业大佬的命，成为新领袖。

　　我一直认为，华为当年的"无中生有"是超一流战略家的思维，值得任何企业学习。我们经常问，什么是企业家？企业家都是那些能够突破资源限制而成就事业的一群人，而不是"没有金刚钻不揽瓷器活"。

　　华为当年是无我的，但做大到如今，忘我好像是一件很苦难的事情。不仅华为，很多领袖级企业都难免这样。仅在手机领域，就有摩托罗拉和诺基亚的前车之鉴。这些企业初期是忘我的，完全围绕消费者来思考，在一步步做大的过程中，自我就越来越强大，最终变成自我主义，而不是客户主义。所以，有人说，阻碍企业成长的不是无知，而是傲慢，就是太自我。能否忘掉自己是大企业，对成功的华为来讲是个考验。

　　小米是无我的，直接用互联网思维带领年轻消费者闹起了革命，颠覆了竞争格局。小米横空出世，华为必须直面小米的威胁，和小米争夺年轻顾客，这关乎战略成败。毕竟，现在智能手机还在换机潮中，还是一个变局，如果此时不去抢夺年轻顾客，一旦格局稳定，华为将非常难以再切回手机市场，其消费者业务的整体战略就要被迫重新思考。

　　我一直说，华为手机是有战略思考的，就是在此。华为没有回避小米，而是直面小米，采用分品牌策略，利用运营商和互联网两个渠道，和小米抢夺年轻顾客。

　　自华为荣耀推出以来，我就讲，华为将是小米阻击者。我猜测，华为的战略目的就是一条：和小米抢夺年轻顾客，而且在竞争策略上也是要"以正相合"——和小米一样的模式，用硬件抢夺顾客，用软件和内容建立整体解决方案，用社区深化顾客关系；"出奇制胜"——超高性价比，哪怕不赚钱，也要冲量，一则抢夺顾客，二则建立供应链资源并以此来助力抢夺顾客；同时高举价值观大旗来构建社区和品牌，不做发烧友手机，而做奋斗者手机，不是带领年轻人玩，而是带领年轻人产业报国、实现价值、成就梦想。这是华为的长处。华为深谙压强原则，擅长在针尖大的地方集聚资源，实现反超；华为也非常懂得年轻人，尤其是学生军。

　　所以，我认为，华为手机是有战略的，只是需要再上一个层面。这也难免，一个B2B公司必然需要时间来构建B2C的思维，一个传统技术公司也需要时间来构建互联网思维。需要强调的是，我们说的，不是一个人的思维，而是一个公司的思维，让一个公司具备这样的思维。而且，越是优秀的公司越需要时间来打破自我，实现再生。德鲁克讲，企业不能摆脱过去，就无法走向未来。很多时候，最困难的，不是摆脱失败的过去，而是摆脱成功的过去。