中兴曾学忠不学华为：带领nubia试水高端

　　经历10年来最大一次组织架构和人事变动之后，中兴终于形成了与华为类似的运营商、终端和政企网三大业务构架，中兴通讯执行副总裁、终端部门总经理曾学忠由此脱颖而出。曾学忠在中兴被寄予厚望，但他面临的难题亦同样棘手。"在内部，终端部门代表了中兴公司的未来。"曾学忠对记者说。

　　Canalys数据显示，2013年第三季度，中兴手机在国内的市场份额由上年同期的10%跌至5%，排名下滑到第七位。这释放了一个危险的信号—2013年，中兴出货量约为4000万台，但仍主要依赖海外运营商市场，转型仍很乏力。

　　曾学忠必须再次发动引擎。按照中兴内部计划，2014年曾必须完成智能手机全球出货6000万部的目标，进入全球前三，并在未来3年内将手机业务销售占比由30%提升至50%。这是一次艰难的任命。在得知自己将接管公司终端事务时，曾学忠回忆称非常吃惊。他坦言当时正在考虑新一年中兴4G业务及运营商合作事宜。"第一突然，第二压力很大。"他回忆说。他的前任是老将何士友，何曾主管中兴移动14年，主导了中兴移动定制模式的战略，并带领中兴手机进入全球前五，功绩显著。

　　颠覆既有的业绩就必须打破惯性。接任以来，曾学忠曾一度夜不能寐，他每天凌晨两三点钟睡觉，与团队彻夜长谈。在首次内部沟通会上，他宣布必须解决的两大顽疾。一是完善长远布局，推动中兴终端在组织、架构、能力的转变；二是有所为有所不为，力推产品、渠道、品牌创新与改革。

　　中兴以往积弊甚多。其出货超过80%仍旧依靠运营商渠道，利润低，品牌效应不强，缺乏应对运营商转型的风险把控能力。在中兴内部，最保守诟病的是后端研发与前端市场脱节严重，市场一线对产品立项研发无决策力，而研发部门习惯闭门造车，所出产品用户体验不佳。而依照惯例，中兴一般需要提前3-4个季度进行产品规划与布局。这意味着曾学忠在2014年前三季度前必须借助变革前的产品。

　　为一劳永逸解决这一顽疾，中兴终端已进行了组织调整，按全球区域划分为中国经营部、北美经营部、欧拉非经营部、与亚太独联体经营部，各经营部从产品规划、交付、服务实行端到端一条龙负责制。为了激励团队，中兴将以往服务于运营商的项目经理制度，转变为产品经理制度—若产品销量不好，市场与研发部门的绩效与奖金将被联动。

　　如何旧牌打出新局？曾必须依靠勤勉与韧性。在中兴内部，曾以自律著称，无论头天晚上工作多晚，第二天如果没有外出，八点前肯定会出现在办公室。1996年清华大学毕业之后，曾随即加入中兴。从基层的技术支持工程师开始做起，开拓大西南的电信市场。他步步为营，在每一个岗位均表现出色。2000年任中兴通讯贵阳办事处经理，当地销售额由1999年的0.7亿元增至2000年的4.5亿，2001年出任昆明办事处经理，业绩由2亿增至2001年的7.7亿。"我相信人的潜力是无限的，看待一个人的能力应该用将来时看。团队里有很多这样的管理者，包括我个人都是一步步从基层成长起来的。"

　　屡屡辉煌的开局使得他在中兴内部赢得"曾十亿"的美誉，寓意为他领导的区域每年销售额都能增加10亿元。这一称号所言不虚—2002年始，他担任中兴公司第二营销事业部副总经理，销售额由不到20亿翻倍至2003年40亿，2004年为突破50亿。而那时的他还不满30岁。当被问及成为"曾十亿"的秘诀是什么?曾笑答"我只是取得了一点小成绩，我的目标是千亿，不是十亿。"他如此总结自己既往的成功。第一、靠核心班子和整体队伍，团队建设非常关键。第二、思路要清晰，对未来要有判断。第三，要坚持不懈。如此三点，互为助力。在工作中，曾行事事无巨细，他尤为看重团队建设。在担任中国区总裁8年间，他每天都会给过生日的员工发祝福短信或邮件，借此表达关心。