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连郭台铭和雷军都欣赏：他是谁？
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就是这样的魔鬼训练让谢冠宏有信心去面对一个全新的供应链。"要成本控制必须了解供应链最细节的地方，有多少零件，是什么材料，材料的几个，人工的价格，模具的成本，深入是唯一的解决之道。"
谢冠宏想得很仔细，但是却还有意料之外的事情发生。谢冠宏没有想到的是洪水般涌来的网络压力。作为网络热点，小米传出做耳机的消息后，一片质疑声。
"我就想拼了，我就用杀牛的刀杀鸡。我要你看到产品就会闭嘴。所以我们的产品有种材料是皮振模，这都是用在很高端产品的材料。为了这种材料，我一个产品的成本要增加10块钱。"
但其实谢冠宏还有悬在头上的达摩克利斯之剑，他有限定的售价。为了达成49元的目标价格，又不要把产品做的太差。谢冠宏对供应商可谓精挑细选。"我不能用太小的，恐怕品质没有保证，也不能用太大的，太大的供应商可能不会用心对待我。中等规模的供应商，还要有一起成长的决心。双方共同努力把成本做低。"耳机的金属件供应商就是加一联创选定的核心合作伙伴。"在我们还没有做产品之前，他把所有的资金都敢押进来。我们也支持他，给他钱买机器，这种机器相当昂贵。如果不是批量购入几十台，可能现在这部分零件的成本要贵上十倍。"
最终，因为使用了足够好的原料配件，这款预想定价49元的耳机最终定价99元，某种意义，这是雷军对谢冠宏第一仗的认可。"雷军当然对产品还有不满意，不满意产品才会有进步。再说，其实产品做不好，帮我们承担最大压力的还是他，对这点我一直心存感激。"
现在，谢冠宏对做耳机这件事甘之如饴。"做手机，做电视，其实按照现在的市场模式，赚钱都很少，而且手机硬件的差异化其实很小，屏幕是做好的，解决方案是做好的。配件市场相对要……，可以用更健康来形容，而且有更大的发挥空间；第二耳机的周期很长，所以压力没有那么大。"
再回想富士康时期，已经是相当遥远的事情。谢冠宏很想对那个时期的自己说几句话："不要那么紧张，事情可以多做点减法，更专注一点；除了冲业绩，提供附加价值也很重要，要学会坚持自己的创意，尽量说服客户；尽量不要那么凶，不要不断给自己和别人压力，要学会容忍。"听起来，这更像是对富士康的反思，所以他很快就又接着说，"以前的氛围像军队，做事像打仗，要不断鞭策下属，要时刻防止浪费，时刻有压强，24小时随时都在电话上。很多决策当时就要做，容不得人思考。我现在觉得不能想象那种生活，但如果我再回去，我完全理解郭老板（郭台铭）。形势比人强。所有人的角色和命运都是被塑造的。"
公司的发展速度超过最初的预想。在2013年，耳机的销售量超过100万，2014年的销售目标是1500万。"我的思路和雷军类似。产品一定要专注，并且做大规模，尽量做到物超所值。"所以除了小米之外，谢冠宏也在接触其他的厂商。"就像所有大的航空公司，他们的引擎供应商都是来自一家，可能你不熟悉它的名字。我们就希望成为这样的厂商，做一家没有品牌的品牌公司。"
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