联想一直都是急切的 不是“跑酷”是残酷

　　当年ThinkPad扭亏为盈的关键在于供应链控制。联想收购后发现，尽管当时ThinkPad出货量远超过联想，物料采购价格却高于联想。此外，物料采购几乎全在亚洲地区，而管理人员却在美国，运营差旅成本也是很大一笔开销。当时也是刘军管控这些环节，他降低了采购价格，削减了位于美国的供应链团队，"我们可以在原材料上面有更好的采购成本，在供应链方面节省更多的开支"。

　　基于IBM庞大的市场规模，联想节流之后是丰厚的进账，但摩托罗拉市场孱弱，仅节流并不能扭亏。

　　Google接手摩托罗拉后一直在裁员，联想接手时只有3800人，是原来员工数量的1/10。2013年，联想手机出货量超过5000万部，而摩托罗拉出货量在千万左右。摩托罗拉目前几乎只在美洲市场有一席之地，但联想如果仅仅运行美洲市场，显然不能负担这个品牌的开销。"这说明它不光有费用的问题，还有业务不够规模的问题，我们首先要做的是恢复市场规模，"刘军说。

　　这并不容易，恢复市场联想需要进一步投入。刘军去见欧洲运营商时，他们向刘军抱怨，摩托罗拉当年强行退出欧洲市场，直接影响到他们的收入。这与Google的策略有关，Google收购之后，伴随裁员的还有退出当地市场，摩托罗拉风暴波及到了亚洲、欧洲以及中东和非洲市场。"这完全是Google一意孤行的策略，运营商并不希望它退，所以这样的做法导致我们要加大投入去恢复客户关系。"刘军说。

　　联想在仔细掂量着收购摩托罗拉带来的任何一点变化。但有一个方面，是联想颇为重视的：收购摩托罗拉能否带来更好的创新？

　　2012年摩托罗拉在南京的研发中心裁员时，联想人力资源部门在附近设点，招聘了约1/3的摩托罗拉研发员工，并成立南京研发中心，这些研发人员已经将摩托的基因带入了联想。

　　不过那只是200多人，现在联想接手的3800人里面有2500名是研发人员。刘军曾为接手了摩托罗拉在南京的研发中心感到欣慰，而此次为了收购不断前往芝加哥，才知道当时裁员，很多骨干回到美国的研发中心，"这次我们接手的才是真正的摩托罗拉的骨干，"刘军向笔者表示。

　　摩托罗拉总设计师Jim Wicks所在的这个团队曾制造神话，他主导下设计的"V3"，曾帮助摩托罗拉在2G时代从诺基亚手中夺回市场份额。2004年，这款有着13.9毫米的超薄机身和特殊航空铝材的产品，5个季度全球销量达到5000万部。

　　但这支团队并没能帮摩托罗走出低谷。MotoX是他们进入Google后的作品，曾获得Google内部最大限度的支持，采用定制服务，被喻为昔日巨头的翻身之作。事与愿违，MotoX手机于去年8月上市，据《华尔街日报》报道，去年第三季度销量只有50万台，几乎同一时间上市的三星S4在一个月内销量就有1000万台。

　　刘军能够肯定的是，联想手机和摩托手机的研发整合程度会高于之前笔记本之间的整合。而关于收购能否提升研发能力则留下了一个问号。

　　三年来，联想以短跑的速度，在市场规模、渠道和影响力方面，改变了之前落后的状态，其中甘苦，唯有联想团队的亲历者知晓。联想不敢停下脚步。在组织架构上，从今年起，联想取消原有的消费及商用业务集团，代之以四个相对独立的业务集团：PC、移动、企业级及云服务业务集团。"坦率讲今年会是里程碑的一年。"刘军说，云服务成为移动战略的一个组成部分。联想将智能手机视为自己在移动互联网时代的有力引擎。

　　不过，联想移动迄今取得的成绩，在某种程度上仍像是"联想式智慧"的胜利。联想在PC业积累的经验与实力，比如规模效应、供应链把控等等，在移动互联网时代奏效吗？

　　智能手机的竞争远比PC时代激烈，游戏规则也更不明晰。相比规模，谁有权参与游戏规则的制定，才是关键。

　　落实到具体运营层面，联想需要一些明星产品来提升行业话语权。

　　在已退出联想集团管理层的柳传志看来，在创新方面，联想和一些硅谷公司还存在不小差距。对此，刘军强调说："我们希望不断地借鉴新的公司的做法，但我自己觉得联想在手机产品创新上，目前的研发模式是一个非常高效的流程。"

　　业绩压力始终摆脱不了。今年3月初，掌管中国区手机业务的联想集团副总裁冯幸调离原岗位，进入云服务业务部门，据悉原因和中国区手机业绩不理想有关。

　　对刘军和联想移动来说，更迫切的任务仍是"离出货量第一还有很长很长的路要走"，以及高端市场的培育。

　　"联想式智慧"将在移动互联网时代接受新的考验。