联想一直都是急切的 不是“跑酷”是残酷

　　两家工厂的产量及外包产能，都要依据对销售数据的预测。一般来说，联想根据自己过去5年的手机销量，制作出产品生命周期内每月销售占比的模型，然后再合并市场调研机构预估的出货量数据。这些数据包含各个价位段的出货量，联想再把要发布的手机套入该价位段，得到一个大致的数据。在联想PC时代负责供应链的关伟现在开始负责手机产品的供应链，他说，预测准确率可能在70%左右，但这仍然为生产提供了一个保障。

　　这涉及物料的采购。一般物料采购需3个月。"比如说你突然要多个10%，你要说，帮帮忙还可以给，如果你说要加个2倍，对不起，任何供应商都拿不出来，"管理中国以及新兴市场PC业务的陈旭东说。

　　准确预测销量，是联想经过PC时代的教训得来的。这家本土企业有个显着的企业文化："超额完成任务"，"假设这个季度目标是卖1000万台，我们一定要超过这个目标，但国外同事认为，多了不一定是好事，"关伟看得到联想国际化之后的变化，"如果准确率不高，效率相应递减1%，可能1%的利润也就没了，这对IT公司就是灾难。"

　　联想的供应链管理颇有成效。2013年5月，Gartner公布的全球25家供应链厂商中，前3名是苹果、麦当劳和亚马逊，联想排在第20名。

　　不过，联想仍在以长链条的传统模式打造供应链、产品制造、渠道压货、宣传促销。相对来说，小米建立的是一种省略了渠道、实体卖场等环节的供应链把控方式。"链条很长会给决策者很多错觉，觉得卖得好就马上追加订单，但其实货都在渠道里，按照不准确的销售量预测市场，会使生产计划面临很大风险，对供应链有很大压力。"小米公司副总裁黎万强早前在接受笔者采访时说。而在刘军看来，小米的方式只能使其在细分市场中取胜，无法有效扩大规模。

　　在争议声中，不同厂家之间的供应链暗战也开始了。2011年底，整个手机市场还在跟随苹果的小屏潮流，三星的大屏手机未显示出绝对优势。联想认为，未来大屏手机会走俏，但在采购物料时发现，没有供应商生产这个尺寸的屏幕。关伟等人找到京东方，提出付50万美元开模，但3个月之内不能供应给其它厂商，京东方同意这个方案。这次运作最终使联想大屏手机S880独享了3个月的市场，出货量超过百万。

　　联想在寻找供应商时并不是寻找那些报价最低的，而是能够结盟的伙伴，以期把握更强的话语权。"一旦我提出一个订单，如果它给我反应的时间比别人快个两三周，对于一个生命周期只有半年的产品，这是很关键的，"关伟说。

　　深入全产业链的三星就少了这类烦恼。近年来，联想不断通过收购渠道扩展业务，却没打算改变自己的产业链。"至少5年内联想没有这样的打算，"联想集团副总裁陈旭东说。"对于一个不是那么优秀的公司，如果做全产业链不见得是好事情，不见得能够出最优秀的产品，还把产业链上下游都变成了竞争关系，"市场调研机构赛诺分析师李刚说。

　　联想移动团队在尝试另一种追赶三星的方式，"联想还是希望能够成为全球的品牌，而且我们也认为最终如果要挑战三星、苹果，可能全球化市场的覆盖也是必要的条件。"刘军说。

　　在完成研发和供应链效率提升的工作后，联想在2012年开始探索海外市场。

　　原本，该公司希望运用"联想式智慧"，将PC业经验复制到手机领域。联想手机海外业务运营高级总监叶祝良和同事试图直接利用联想PC的海外渠道，结果发现行不通。500至600美元的电脑，销售成本是15至17美元，占售价约3%，而对于单价100至300美元的手机，则超过8%，销售成本太高。于是，联想打算将手机渠道接入PC的销售系统，在此基础上自建渠道。