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联想一直都是急切的 不是“跑酷”是残酷
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规模的突破，是当时联想移动团队认为最为迫切的目标，但背后则是一连串策略的调整。此前，联想在移动产品领域采用的是如同苹果一样的单产品战略，集中资源，以一款乐Phone手机攻占中高端智能手机市场。遇挫后，刘军不再把苹果当作对手："苹果占领的是高端市场，是一个窄众市场，我们把所有客户群细分，然后再针对每一个细分的客户群提供针对性的产品"。
挺进低端市场、找准对手，是实现规模效应的有效方法。刘军将3000元的价位下推至1000元，转头加入华为中兴酷派们的阵营。配合联通"千元风暴"促销活动的A60手机，以"双卡双待"，月出货量达到100万台，最终将联想手机2011年中国市场占有率推升至10%。这是中国智能手机出货量爆发增长的第一年，达1.18亿元，超过历年总和。这一策略的转变影响了联想的供应链体系。
在武汉的联想手机生产车间，生产线分为流水线和细胞线，前者做大规模批量生产，每个工人完成一个零配件组装环节，细胞线应对小规模生产，单一工人完成单一产品生产。后者正好能够衔接上北京研发中心源源不断发来的设计样本，不断为这些样本开模、试生产——2013年，联想共推出80款手机，其中约有40%整个设计生产流程在联想内部完成，余下部分或生产或连设计一起外包。
很大程度上，联想手机沿袭了PC业控制关键环节的制造方式。2013年，联想的PC出货量位居全球首位。PC业供应链的效率管理也被应用到研发上。
以A60为例，联发科推出一个平台后，联想用5个月时间完成从立项到批量生产，以往，联想完成这个过程需要一年半。
加速跑要求各方面的快速反应。设计团队采取项目负责制，主要负责人能在集团内调动各种资源完成一个设计，包括获得用户调研、市场数据分析信息等，"一个就是当期上市项目，一个我们叫再下一代市场，这两个我们同时都在做，"联想总设计师姚应佳说。多项目的管理中，资源共享变得非常重要。
为提升效率，一年推出几十款手机，部分资源可以共用。有些共用外观，内部配件有所差异，给不同运营商则有不同的制式；另一些是内部设计大同小异，外观不一。
"不同外观涉及到生产线开模生产，不同内部设计要求在软件上反复测试，任何一点不同都是牵一发动全身，"一名联想的产品开发人员说。他们常常认为设计环节耽误了太多时间，而设计部门会责怪他们不能够做得更轻更薄。这是多产品策略带来的固有矛盾。
不过，对刘军来说，多产品策略只是基础，要想追赶对手千万级别的规模，一个"非常有竞争力的供应链"是必不可少的。
武汉联想手机生产车间的4楼，物料经过最简单的生产环节——将元器件压到绿色的母板上之后，写入印尼语、印度语英语或是别的什么语言，在进入下一个流水线之前，这些母板标明了"国籍"。
大部分联想手机都从这里生产出来流向全球。武汉工厂建于2013年9月，采购了当时最先进的松下品牌生产线，月产量100万台。此外，联想还在厦门收购厦新生产线，月产量也是100万台。根据联想2013年第四季度财报，联想在当季出货量为1390万台。也就是说，联想自己的工厂能够满足一半的产量，还有一半则是外包给深圳地区的生产商。
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