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联想手机发展史：“一方诸侯”是这样炼成的
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"收购摩托罗拉移动后，联想手机进军欧美成熟市场的速度将会加快"。日前，笔者走访了联想移动业务集团，尽管未能获得并购摩托罗拉手机后的更多细节，但从联想手机进军海外市场的一线参与者口中，复盘了联想移动过去4年的发展过程。
尽管今天的联想已经是全球第三大的手机厂商，但联想实际在手机业务上多次走过弯路，能够支撑联想成为一方诸侯的原因并不复杂，除了中国厂商的本土优势外，最大的原因就是联想复制了PC时代的供应链驱动模式。
一、选错对手受制三星
尽管联想早年就从事过手机业务，但因为业务调整，联想手机业务也曾经历了出售和收回的波折，真正以智能机为核心打造移动互联战略是从2010年开始的。此时，联想犯了第一个错误，就是挑错了对手。
当时，联想推出了第一代乐Phone，宣布要与iPhone背水一战。同苹果一样，联想选择了高端路线，其首款产品售价接近3000元。联想集团制订了年100万部的销量，但最后的结果显示，这个产品只销售出去约70万部，几近完败。
除了策略上的问题，联想手机业务在供应链上的问题也同样暴漏了出来，因为2010年联想刚刚回购手机业务不久，联想的供应链相当薄弱，其屏幕完全依赖于韩国三星，乐Phone上市后遭遇了三星断货。
至此，联想开始在手机业务上强调供应链管理。
二、复制PC模式细分客户
2011年，刘军成立了MIDH集团，联想迅速更改了原因策略，不再把苹果当作对手，不在强调深度定制的乐OS，而是把所有客户细分，执行机海战术，短短三年内，联想从一年提供1款产品增加到一年可以提供40多款产品。
在这一过程中，联想引以为傲的PC模式经验得以复制，联想手机不仅沿袭了PC业控制关键环节的制造方式，甚至供应链的效率管理也被应用到研发上。在联想看来，多产品策略只是基础，要想追赶对手千万级别的规模，一个"非常有竞争力的供应链"是必不可少的。
在这一过程中，联想凭借这一策略在中国市场取得了突破，在联想手机战略重新启动、推出第一代乐Phone手机的2010年，中国智能手机市场占比不足15%。但到2013年，这一比例已达到35%。联想仅凭中国市场就可以在全球手机出货榜单上占据重要席位。
