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揭秘“中国芯”展讯转身回国内幕：资本操作？
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李力游上任伊始，便果断地推出一系列手腕强硬的改革：首先在困扰展讯多年的产品质量问题上，他从研发部门各个团队中挑选技术骨干人员，组成产品质量攻关小组，针对各类长期遗留的产品质量问题，采用责任到人的奖惩制度，必须在限定时间内解决。攻关小组通过产品质量回溯分析，客户反馈问题回溯，发现开发过程中的问题，确定改进措施并跟踪落实，加强闭环管理等，通过一系列破釜沉舟的措施，展讯的产品质量得到大幅提升，产品形象得到了很大的改善，客户逐步重新回归展讯平台。
产品是否被市场及客户接受和认可一直是企业发展中的重中之重，因此产品定位及策略显得尤为重要。2008年，展讯推出首创的全球"单芯片双卡双待"技术，却由于没有找准产品市场定位，造成竞争对手迅速的技术临摹，丧失了市场优势先机。
痛定思痛，为了深刻把握市场需求，李力游不仅从自身的客户抓起，同时也极为重视"客户的客户"。一位做展讯平台的客户老总回忆：李力游经常拜访那些由于做展讯产品而亏了钱的客户，充分听取客户的问题及建议，大到几百人、小到几十人的手机公司老板都成为他的座上宾。一位小客户曾经感慨到：由于公司规模小，以前别说展讯CEO了，就连展讯的销售副总裁都从未到过他的公司，但现在不同了，李力游不仅经常到访，听取客户意见，切磋产品定位，并针对客户的问题积极解决。对外，李力游对展讯的问题不回避不隐瞒，他通过不气馁、不间断地宣传展讯产品质量的进步及展讯产品的性能优势，使客户克服了对展讯产品质量的怀疑及犹豫；当CEO就应该做公司"第一销售员"，这是他的理念。这时，所谓CEO头衔、海归、博士学位，均被放空。见客户时，他会直言，展讯过去有问题并道歉，然后不厌其烦地宣讲对芯片质量改进的方法，并拿出测量数据，一而再、再而三的拜访，让客户重建信任。
低谷时，展讯中高层六七成的员工都纷纷离职，内耗造成公司的管理包括文化都很成问题。接手"烫手山芋"之后，李力游开始在公司内部强调一种"农民文化"，李力游将展讯称为"农民企业"，其理由是：第一，手机芯片是个苦力和耐力活，辛苦程度不比流血流汗差；第二，回报率非常低；第三，芯片市场周期性强，靠天吃饭，分淡旺季、大小年。"埋头种地、关注客户、心无旁骛"是他最期望传递的价值观，他最看不惯的管理公司方式是：并不认真地用农民的方式做事情，每次都和融资一样做事情，每次讲话都好像面对投资人在讲故事。所以，他作为CEO，身先士卒地跑一线，显然，是期待以此来带动企业文化的改良。
