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“变革”艺术：看华为过去20年如何玩
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此后十多年来，华为很多干部能上能下，几上几下，大多数人经受住了各种浮沉的考验。同时，削弱了山头文化，避免了组织内部的办公室政治、内耗、甚至分裂企业的行为。2007年再次变革，在公司工作八年上的7000人集体辞职，六个月之内也可以再申请回到公司。重新续聘后，大家的岗位大调整，让更年轻、有才华、有活力的年轻人登上公司的中高级管理位置。这样变革的结果是：让更有饥饿感的新生代更有成长的空间，在公司内部形成普遍危机感。
2.自我批判是变革的先导
20多年来，华为从小到大，始终坚持了两个点。一点就是核心价值观，即以客户为中心，以奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗。另外一点是长期坚持自我批判。从几十个人到今天的企业规模，自我批判从来没有间断。自我批判就是一个组织，一个企业经常使用的一种工具，一种手段，就像我们的体育运动一样。但是，即使经常进行自我批判，免不了也会在企业在发展中，随着时间的演变，出现一些大病症。那么，当大的病症出现的时候，要使用变革这把手术刀。
3.渐进是变革的核心方法论
华为的渐进变革道路，首先是从研发开始。因为研发是当时华为的最薄弱的环节;华为当时的技术薄弱、产品短缺，研发也正是华为最急需变革的部门;研发部门相对简单、人员相对好管理，所以先从研发切入。研发变革结束以后，就是供应链、人力资源、然后是财务体系的变革，直到今天才开始触及市场体系的变革。为什么市场体系的变革排在最后?原因在于：华为市场团队的作战能力一直超越竞争对手;市场体系的变革搞不好，将会影响到当前业务的发展，影响到"作战机会"。所以到今天，整个公司的多数变革都基本完成，才触及到市场体系的变革。
4.普遍持股的文化基因
员工普遍持股是华为文化的基因，是华为管理知识型劳动者的一个核心的手段。所以，华为在发生巨大的变革的时候，总能够做到风平浪静，因为每个人都是老板。
5.变革发动前的蓄势期
华为发动一场变革之前，是要经过反反复复的前期准备，包括理念的形成、顶层设计等等。做到从思想云到思想雨，充分利用好华为的务虚会制度。
6.变革前期
变革前期要特别强调这样几个方面：一是华为很重视外部专家和部门的作用。华为有一个国际咨询委员会，是一批战略顾问。每一次的变革，都要请外部专家，请顾问和公司的高层进行精心的顶层设计。二是要建立强而有力的变革执行团队。三是让阻挠变革者离开。不能让那些自以为比专家还聪明的人进入变革的执行团队，要削足适履，而不是向反对变革的人妥协;然后把那些很有能力但反对变革的人，坚决果断的调离跟变革相关的部门。
