三星与苹果分道扬镳：追随过后终将摸黑行走

　　三星石油化学子公司的总经理也曾因在催收应收账款问题上进退两难，征询结构调整本部的意见。原来欠账企业是当时陷入经营困境的世韩集团（Saehan Group），其前身是李健熙的兄长李昌熙旗下的第一合纤，1997年，李昌熙之子接手第一合纤并将其改名为世韩集团。考虑应收账款是否"应收"这件事，侧面印证了内置型FO倾向于牺牲公司利益来满足家族利益。

　　"室"掌管着会长的家族资金。金勇澈在其"良心告白"中声称，三星秘书室长期建立和管理的"秘密资金"超过10万亿韩元，主要为李氏家族服务。他指出，秘书室操纵与海外子公司的关联交易，将资产和利润从子公司输送到家族控股公司爱宝乐园。秘书室从每笔与子公司的关联交易中收取15%-22%的"样本费"，通过扭曲交易金额将子公司的利润聚集到本部，以集团高管人头账户的名义隐藏大量秘密资金，用来进行非法游说和行贿。

　　劣势三：定位模糊，缺乏清晰的家族治理规划。囿于有限的资源和人力，三星秘书室将主要精力都配置于企业治理，从而在实施上疏忽了家族治理。秘书室的管理范围看似非常广泛，但是经常忙于企业紧迫且短期的事项，容易忽略对家族意义更为重大却并不紧迫的工作。因而，相比较欧美独立的FO，李氏家族的FO缺乏家族治理方面的整体构想与实施工作（详见本刊2014年1月号《皮特卡恩家族办公室：退出家族企业后的财富传承》）。三星秘书室在家族治理方面缺乏投入和设计，也是导致李秉喆时代三子之争、兄弟操戈的原因之一。

　　另外，内置式FO独立性的缺乏也限制了其公正客观和人才供给。毫无疑问，秘书室绝大多数成员是在企业工作多年的骨干，而不是公开招聘的业界资深人士，尽管更有忠诚可靠的保证，却可能带来"唯上"和"唯实"之间的冲突。从有利的一面看，内部提拔的员工会感念家族的知遇之恩；从不利的一面看，可能因为讨好家族而牺牲客观立场，皇帝新衣的故事会不断地上演。李健熙自己就曾经说过秘书室："会长做得不好或者做错了，难道不应该说‘啊，会长，不是那样，而是这样’，给他指正出来吗……可是，没有一个人会说‘会长这样做吧，会长那样做吧’。"

　　给中国家族的启示

　　我们把2013年称作"中国家族办公室元年"，不仅因为中国家族纷纷加速进入传承流程，更由于在这一年我们见证了中国（尤其是内地）多个家族办公室的成立。在清华大学五道口金融学院家族办公室课题组调研中，通过与多位企业家探讨FO的战略规划和实施方案，我们发现，当前大多数中国单一家族办公室发展的早期形态是控股家族在集团公司（控股公司）或者旗舰企业中设置的战略投资部（或战略发展部等其他名称），或者在集团之下设立投资公司，用以进行公司非主营业务领域的投资（股权投资、房地产投资，或者以私人银行、信托公司等金融机构为交易对手的金融资产投资），由CFO或财务团队、董事长信赖的助理或者家族二代来领衔。

　　根据我们的初步观察，相当多的中国家族办公室发展路线可能不同于欧美家族设立独立于企业的家族办公室，而与三星李健熙家族内置于企业的秘书室有更多的相似之处。因此，深入研究这种模式的发展演化及优势劣势具有重要的借鉴意义。事实上，这也是受儒家文化影响较深的东亚企业较为普遍采用的模式，韩国的几大财阀乐金（LG）、现代、SK等都采用"内置式FO"模式。这也是较为自然而容易的FO发展路径—毕竟在家族经营多年的实业企业中，金融资本和人力资本都是现成的。

　　但是，正如我们对三星秘书室的案例研究，尽管在企业及家族管理上有诸多优势，这种形式的家族办公室存在着种种天生的矛盾和问题，甚至由于不慎跨越公私的红线使企业家身陷囹圄（事实上，李健熙、SK集团崔泰源及现代集团郑梦九等皆曾因类似问题判刑）。家族办公室是家族财富管理的顶层设计，不能边设计边施工，因此，中国家族应当在企业资本与家族财富分离的早期阶段开始，结合本家族的情况进行系统地规划。

　　从三星案例中我们还可以看到，家族办公室并不是一成不变的，需要根据家族传承目标、文化与价值观等内在因素，以及家族企业所处产业、家族结构、代际演化、监管环境与社会思潮等外部环境的变迁进行相应的调整。我们将在接下来的专栏文章中对家族办公室的战略定位与规划进行更为详细的探讨，还将结合一些典型案例对演化的动态过程进行较为深入的刻画。