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雷军和王川故事：互联网思维小米如何破局？
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2004年左右，王川和雷军结识。二人同龄，因为都爱好滑雪，节假日一般都是两家人一起出游，所以关系相当亲密。2011年，求伯君执意相邀雷军重回金山时，是王川代雷军任金山软件CEO之职直到张宏江上任。雷军回忆当时的情形：说好了他每周帮忙一天，结果后来一周要上四天班，他也有自己的公司，也在创业，每天忙到夜里2点，为了我赴汤蹈火，没有他我早崩溃了。
王川认为这是朋友间的情谊。"我和雷军做朋友这么久，说到底是我们的价值观都一样。"这显而易见，在一个多小时的谈话中，"做小餐馆"、"用户体验第一"、"同仁堂"这些言论和雷军如出一辙。但雷军邀请他加入小米时，他却犹豫了一年。"我们的朋友关系不牵扯利益，我一直信奉君子之交淡如水。"直到他被雷军说得"不好意思再推辞"。雷军说，对多看的收购最主要是为了王川这个人，"成立小米之初就想一起做，但一直犹豫没有下定决心，王川就先做了多看。"
听王川讲了那么多和雷军如出一辙的话之后。王川终于讲到二人的不同。"从对待风险这件事情来讲，雷军更激进，我更保守。"对于两个人都喜欢的滑雪运动，雷军永远是想带着大家去冒险的那个人，而王川一直都是团队里的安全要素，并且能够成功说服雷军。
而王川的安全伞作用，同样体现在小米的公司管理中。正是因为王川的保守打法，小米手机伴随着"发烧友"的标签同时被贴上的另一标签就是"饥饿营销"。
在小米手机首次发布前的一次会议上，王川问雷军，你做过硬件吗，没有吧。当时在座的好像也没有做过硬件。
"我好歹做过一点。所以我知道供应链极端的风险。做一款2000元的手机，如果每个月生产100万台，四个月的资金额是80亿元。但这款手机，开模要四个月，量产还需要再等四个月。而且手机是海鲜，放在那儿就会腐烂。这东西今天卖不出，三个月以后就更卖不出，它天天在降价。你们想想，如果我们这个小公司有十万台库存，公司分分钟就死了。"
包括雷军在内做软件和互联网出身的人，听了数字才真正感觉到供应链、库存的细节难题。"不如这样，"王川接着说，"我们能卖十万台，那如果只生产八万台肯定能卖出去。量入为出，就没有库存。"
在此之前，足量供应一直是中国手机厂商做产品的传统思路，所有厂商都在想尽可能多占有市场，但相应的，库存也往往成为最大隐患。
之后，小米手机从第一代开始实施这个策略，虽然直到现在这都是小米被竞争对手攻击的靶子。但也正是因为所谓的饥饿营销，小米供应链的库存管理水平都远好于其它厂商。
"我总是对雷军说，我们还要多快啊，三年已经干了多少了？我们能不能慢点儿呀。车开到400迈，随随便便就能翻车。总之我是团队拖后腿的人。"
王川的保守，并不代表他缺少魄力和拼劲。实际上，小米的每周迭代和国际化道路都有他的坚持。
说起来有趣，包括雷军之前所有人都在大公司工作，其中一些人还来自外企。王川一度为这个在高水准起跑的创业公司感到担忧。王川到小米做了一次演讲，"小米一开始招揽的都是大公司的顶尖人才，但他们也习惯大公司的做法，每天朝九晚五的作息。我说的很简单，什么是创业公司，创业公司该怎么干。我不规定7×12、6×12，就一句，你要把公司当成自己的公司来干。雷军也走过弯路，他在金山后期不由自主老想着要把一个公司规范化，所以当时认真又刻苦地学规范管理方法，把金山做成了一家大公司。后来，在小米我们才慢慢一起形成新的理念，我们就要一直做一家小公司，不规范就不规范呗，能怎么地呢？"
