平井一夫拯救索尼：美国精神挑战日本传统

　　变革实属不易，索尼正内忧外患。它的对手是在互联网时代身形矫健的苹果和三星。三星掌门人李健熙一度仅将GE和索尼列为竞争对手。但到了2010年，李健熙就傲慢地表示，日本已经很难在电子产品领域的基础和设计上超过韩国。在电视市场，三星通过极高的市场份额构筑高壁垒，苹果则利用应用平台来整合软件供应商。在最热门的智能手机领域，索尼亦动作迟缓。

　　究其原因在于索尼多年的顽疾，各业务部门割裂，各自为政，行动迟缓，且缺少业务发展的战略重点。

　　如今，平井一夫必须超越斯金格—打破内部壁垒，使各个业务协同合作，最大限度避免资源浪费和内耗。为此，他改变了斯金格时代的"Sony United"口号，取而代之的是"One Sony"战略，平井砍掉部分业务，并旗帜鲜明地发展影像、移动和游戏等重点业务。

　　与斯金格相比，平井一夫最大的不同是更强调行动力—曾经是斯金格左膀右臂的平井一夫也许很清楚自己的前任为何带着遗憾离开。上任之后两个月内，平井一夫就将除法律顾问、行政人力资源总监、首席财务官之外的所有高管更换一遍。

　　索尼中国区总裁栗田伸树被平井一夫称为索尼集团中最为擅长市场营销的管理者之一。栗田伸树介绍，索尼在中国的市场营销上尤其看重年轻人群，比如90后。"我跟他们不是一个时代的人，我的孩子都已经超过30岁了。但年轻群体是文化潮流、生活方式潮流的创造者。为了避免在将来这个竞争中落伍，我们会着重关注这个群体。

　　这注定是一场艰难的马拉松。尽管平井一夫执掌索尼后的2012年财年，其营业收入高达6.8万亿日元，净利润为430亿日元，这已是索尼过去五年首次实现整体盈利。但事态远未就此改观，索尼的很多收入来自出售资产，且消费电子业务始终并未盈利，平井一夫亦深知这一点，为此他和管理层曾放弃了2012财年数额高达数千万美元的奖金。

　　在平井一夫的设想中，2012财年是防守之年，2013财年则为攻守之年。但结果并未如愿。索尼娱乐所推出的《惊天危机》、《重返地球》等大片票房都惨不忍睹，非但没有盈利反而亏损约178亿日元营业利润。这直接影响了索尼第二季度的财务表现—其整体净亏损超过193亿日元。2013年营业利润预期亦由2300亿日元下调至1700亿日元，营收预期则从7.9万亿日元下调至7.7万亿日元。

　　批评也随之而至。东京Myojo资产管理公司CEO菊池诚批评称："索尼必须认真重新思考公司战略，至少目前我认为索尼还没有找到自己的方向。"相比之下，松下、夏普的业绩更好看。其中，松下2013年第二财季净利润为615亿日元(6.24亿美元)，夏普则为136亿日元(约合1.39亿美元)。只有索尼仍亏损，亏损额为193亿日元(约合2亿美元)，其中电视部门净亏损93亿日元。

　　"我不想否认我们二季报情况并不漂亮，我了解这一点，改善它正是我的职责。但一个季度并不能代表整个财年，我们还有半年的时间。我们要以稍微更长期的眼光来看待整个公司的表现，而非一季的优劣。" 平井一夫回应说。

　　平井一夫热切希望2013年财年索尼电子业务能实现整体盈利。为此，他在内部会议上说："改革进行到了一半，方向是对的，我们也会坚持正确的方向去推进，只是速度还要再加快。"

　　美国式日本人

　　平井一夫必须改变索尼的文化。关于这一点，卸任后的斯金格曾向好友《金融时报》总编辑莱昂内尔·巴贝尔(Lionel Barber)提及日本文化的四大缺点，即相互服从、不愿质疑权威、死板遵守规程、等级森严。这些缺点曾在日本福岛核危机中暴露无疑。

　　索尼中国专业系统集团技术总监王亚明感慨称，索尼公司内部不同部门间的协同合作难度甚至大于外部第三方公司。"在以前，你要跟内部其他部门做资源整合，有时是非常困难的。"王亚明说，"索尼不同的分公司之间是平行的关系，如果没有更高一级领导的介入，内部整合的难度超乎你的想象。"

　　更严重的问题还在于执行效率。平井一夫坦言，最令其彻夜难眠的是索尼缺乏将创意转化为真实产品的行动力。平井曾在索尼内部看到许多有趣的创意、概念和技术，但管理层却都不愿意冒险将之变成产品推向市场，因为"一旦推出一款坏的产品，会担心遭受惩罚。"