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宏碁施振荣复出救场 老帅有何新招？
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宏基本次CEO的选择是明智的。宏基本次也是选择陈俊圣作为CEO，陈俊人曾在英特尔任职14年，自2008年起加入台积电，担任全球销售及营销副总裁。他的优势在营销和销售，是台湾为数不多的营销高手，这个正是宏基所欠缺的，从经历看，他的大型企业管理经验不足，这方面，正是施振荣的强项，而且施正荣的领导风格以沟通和商量为主，并善于进行领导者培训。从整体来看，这样的组合是转型的一个非常核心的团队。
进行组织变革的第二因素：如何制定战略
很多管理学家都说，在企业进行转型的时候，最为重要的是要确定一个愿景，只有愿景才能唤起人们内心的渴望，进而去努力实现这个愿景。很遗憾，这个只是理论上的正确，在现实操作中，在一个动荡的企业中，愿景只能是挂在墙上的一个文件，不会起到丝毫的影响。在这方面，郭士纳是睿哲明智的，在加入IBM之后，不管周围人的看法，告诉大家，现在IBM最不需要的就是愿景，并根据实际情况，对公司战略进行重新调整，确定提供综合服务的战略，并以此制定了3-5年的战略实施计划。
战略，就以为这选择和放弃，明确出到底要做什么，不做什么。在集团制定战略时，往往为了追求内部的平衡，会提出"既要，又要"的战略，将资源分散，很难形成资源优势形成突破。从媒体得知的信息，宏基将自己的战略定位调整为："未来宏碁将致力于让使用者自建云（Build Your Own Cloud），从硬件公司转型成为硬件+软件+服务；公司将通过向软件转型实现复兴。" 从战略定位来看，宏基已经准备从PC转变为一个自建云的一个服务商，这个定位是清晰的。接下来可以看，宏基的短期战略计划是否合理，在战略执行中还存在一定的变数。
这里想提醒联想集团，因为在PC时代获得的成功，以延缓了联想集团转型在移动互联网、大数据时代转型的决心，也许几年之后，联想和宏基情况会相互易位，也或未可知。
进行组织变革的第二因素：如何带队伍
在变革时期，带队伍最为重要的是：如何恢复士气，聚拢人心。在业务的低潮期，人心涣散，政令不行，企业效率极为低下，对业绩提升来讲，是一个非常艰难的时期。同时，这样的情景也有非常有力的一面，有助于对于企业顽疾的切除，进而使公司良好的企业文化能够重新焕发。在一个成熟的集团企业中，各种势力盘踞，做一件事要考虑方方面面的利益，又很难进行调整，因为要调整的都是利益获得者。在危机中，反而创造了这样的一个条件，可以打破原有的利益格局，使企业重新获得生机和活力。
宏基在这方面，施振荣先生可以发挥非常大的作用，依靠他的影响力，以及企业变革的经验，在短期可以快速的提振士气，在长期可以，推动一个大的变革的实施。
综合来看，宏基此次经营出现危机，具备了很多有利的因素，如果能够充分利用这些因素，相信3年之后，宏基一定可以获得重生。
变革时期，更要对企业的基本管理要素形成更为深入的认识，从搭班子，定战略，带队伍三个维度入手，以接地气的方式进行操作，非常有机会能够进行改变，重新树立企业。
