揭秘华为进化史：用三流的产品卖出了一流的市场？

　　理论上，IPD能够在研发前期就避免以前需要投入市场后才会暴露的重大问题。以前华为的产品开发都在中研部(中央研究部)，现在改由PDT(产品开发团队)来承担。每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，从而真正实现产品研发和市场的同步进行。

　　孙雨辰是目前华为宽带产品PDT的头儿，以前是做市场的。按理负责研发的头儿应由有多年研发经验的技术人员担任，但当时华为高层强调说：PDT的头目一定得是市场人员。

　　中研部是华为头一个面临IPD挑战的部门。以前中研部全权负责研发，市场部门负责销售，中研部做什么，市场部门就卖什么。孙雨辰说，现在可热闹了，产品做成什么样完全由不得研发人员，别人都得参与，而这些"别人"在以前都是和研发根本不搭界的人。

　　新的运作流程变为，市场代表带着产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈，据此考虑市场空间、客户需求的排序，哪些需求会对未来产品的市场潜力和竞争力产生重大影响等等。在市场人员的强烈参与下，产品的概念得以形成。

　　接着，财务代表根据市场代表提供的市场数据算账：需投入多少研发工程师、仪器设备成本、制造成本、物料成本、产品生命周期内销售额、利润等，一份"商业计划书"诞生了，用以说服IPMT(投资管理委员会，分产品线设立，共有9个)同意为该产品投资。

　　用户服务工程师以前对中研部意见最大，因为产品出了问题，没完没了替中研部兜着的是他们。推行IPD后，在产品策划阶段，用户服务代表"新愁旧恨一起算"，一口气提出100多条可维护性需求，让孙雨辰和其他人大吃一惊。他们开始意识到，在产品设计时就考虑这些可维护需求，对提高产品未来的市场竞争力极有好处。

　　采购人员也没等项目开始研发，就引入了元器件供应商的竞争和谈判，结果使整个产品的成本降低了40%还多。而以往元器件的选择往往由研发人员决定，他们更多地是想如何使产品功能更强大，很少从降低成本角度考虑。财务和采购的及早加入，使产品的成本竞争力提高了许多。

　　这样，以前贴近市场需求的企业文化和自发行为，以流程的方式固化下来了。

　　2000年，华为以无线业务部作为第一个IPD试点，无线业务部副部长李承军和他那支从各个部门抽出来的10人团队，在IBM顾问手把手的指导下，把华为的大容量移动交换机MSC6.0送上了IPD流程，经历了10个月的开发周期，把整套程序走了一遍。到现在，华为牵涉到IPD变革中的人已达60%到70%。今年开始，所有的新项目都将导入IPD。

　　李承军说，以前那种坐电梯般直升的提拔机会，随着公司的规范和成熟将越来越少。客户可能也会很怀念从前一出问题华为员工就飞奔至机房、就地改就地换的时光。现在按照IPD的流程走，华为的反应速度可能比以前慢了不少。但那些多数属于应急的问题，随着前期研发环节的充分考虑，会越来越少出现。同时产品研发周期大大缩短，风险也大大降低了。

　　为未来而变

　　尽管几位IPD当事人都对这一变革表现出了极大热情，并表示这一流程对原来的决策体系和行为方式改变很多，但一些来自华为内部的意见认为，IPD并没有触及这个企业的最本质处。质疑IPD的声音从来就没有断过。

　　任正非交了学费，任凭IBM的顾问在自家后院折腾。

　　有熟悉任正非的人说：对于曾国藩来说，理学是旗帜，不会影响他的通权达变；对于任正非来说，IPD是旗帜，不会影响华为的核心优势。他并不认为IPD能深刻改变华为，他所要求的只是有所提升。这个常常将手下煽动得无比激昂的教父式领袖，其人生基调是：灰色但不乏激情。他不会把一个事物看得很有用，也不会轻易判断为没用；不会被美好理想冲昏头脑，也不会固步自封。这一点，从外界流传的任氏系列文章中屡屡流露出的"情形不好，但没到最坏"的情绪中，可以得到印证。任正非认定的事，必定会坚持做下去。但他非常明白，华为真正的变革不是单靠外力就能够推动的，土狼变狮子的过程，不会是突变，只能是演进。正在攀岩的任正非，绝不会在另一只脚还没踩稳之前，挪动现在赖以支撑的这只脚。

　　与其说IPD改变了华为的行为方式，不如说IPD使华为过去的行为方式在操作上更富于效率，目标导向更明确，压力传递机制更完善。从这个意义上说，IPD是对原有方式的强化，而不是改变。在任正非看来，目前做到这一点就够了。