揭秘华为进化史：用三流的产品卖出了一流的市场？

　　一流产品的华为定义

　　"华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样呢？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！"

　　也就是任正非及具备任氏强悍性格的华为，才敢把一句老实承认的话说得如此底气十足。

　　任正非说："技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。"这给华为的技术研发定下了调子。而2000年底华为能在一夜之间把自己从窄带设备供应商包装成宽带设备供应商，也取决于任正非的技术"拿来主义"。

　　为避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定，每年必须有5%的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。即使以前没有这样严格的制度，研发人员也会自发地到市场部门串门，感觉市场需求的变化。追逐功利和实用的企业文化，已渗透到公司的每个角落。一条法则自发形成了：一切以市场需求为导向。这使得华为成功并受益至今。事实上，华为大多数获得市场成功的产品，都不是凭借什么技术上的先进性。

　　但这并不代表华为不重视技术研发。每年研发投入高达年营业额1/5的华为，比竞争对手更注重新业务和产品的新功能？quot；现在，价格已不是最有利的竞争手段，因为跨国公司的报价也很低。往往就是一两个功能的差别决定了客户选择谁。现在比的是谁多一口气，多一口气我们就赢了！"华为的一个市场人员说。而对新业务和新功能的发现，全凭研发人员对市场的敏锐嗅觉。

　　1997年，天津电信的人提出"学生在校园里打电话很困难"。华为中研部副总裁方惟一回忆说，任正非当时紧急指示："这是个金点子，立刻响应。"华为2个月后就做出了201校园卡，推出后市场反应热烈，很快推往全国。等其他公司反应过来时，华为已做了近一年。实际上这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行"一点点"技术创新，但就是这个能为运营商带来新利润的小创新，使得华为在交换机市场变劣势为优势，最终虎口夺食，占据了40%的市场份额。

　　华为产品成功的另一个理由是，响应客户需求比竞争对手更快。华为市场策划与推广部部长郭海卫说，1999年，华为成为最先和中国移动一起做神州行预付费业务的企业。当时他们已经提前觉察到这个将要出现的市场，暗自做了技术储备。中国移动一提出需求，华为立刻全力响应。一期工程全国铺了25个省市的点，只有华为一家承建。据说，2年时间，华为没赚到一分钱。结果业务推出后，中国移动尝到了甜头，在二期招标时一次性给了华为8.2亿元，这是华为有史以来最大的一笔合同，利润率远高于其他产品。之后别的厂家跟进，如今该工程项目的价格只有当初的1/5了。

　　前狮子时代

　　摩托罗拉评价说，华为的优势不可能一直延续下去，很多隐患会在其继续壮大的过程中表现出来。

　　对手把华为的弱点看得清清楚楚。任正非要结束华为的土狼时代，作一只与对手比肩的狮子。

　　不IPD就下岗

　　"华为可以小米加步枪，日益本地化的跨国公司也不一定非要用坦克。"摩托罗拉中国电信业务部总经理高瑞彬说。

　　作为老对手，摩托罗拉琢磨华为这匹难缠的土狼可不是一天两天了。高瑞彬说，用户总觉得华为的反应速度快，机房一有问题，华为就能派人连夜赶到，立马修改。但这并不一定就是好事，改来改去，各地的版本差异越来越大，将来设备升级时很可能一团糟。现在华为反应迅速，是因为接触面小。将来在全球市场发展，现在的这套适合中国情况的机制还能保证华为同样反应迅速吗？

　　今年第一季度，华为出口额首次大于国内市场销售额，比去年同期增长357%。在最近的一次大会上，任正非以其一贯的煽动口吻，动员各部门抽出更多员工增援国际市场："在国内，我们已经达到为抢一个2000万元的项目投入七八十人的程度；而在国外，一个2000万元的项目平均投入不到一个人。国内智能网每线6元，国外15到40美元！今年中东、北非、南美市场都会迅速起来！"趁国际电信市场寒冬而收购了一些国外企业的华为，下一阶段的市场重点无疑是海外。

　　进军海外市场意味着什么？那将是更高一阶的竞争环境。高瑞彬说，做个要打通电话的软件可能只需要10%的成本，其余90%都要花在可维护性和可靠性上。要打国际项目，很多测试在国内可能想都想不到。

　　摩托罗拉看得很准。任正非也已经看到，企业文化引导下的自发行为，不能满足华为进一步规模化和全球化的要求。另外，以前的华为更多地是做跟随者，但是今后，更多地是要自己决定做什么。

　　耗费巨资的IPD(集成产品开发)变革就这样开始了。之所以请IBM做IPD顾问，是因为在1994年，低谷时期的IBM对自身进行IPD变革，用全新管理流程成功激活了整个组织。2000年，任正非在华为干部大会上没留一点余地："不学习IPD、不理解IPD、不支持IPD的干部，都给我下岗！"

　　简单地说，IPD就是把以前由研发部门独立完成的产品开发，变成为打通全流程、跨功能部门的团队运作，产品研发不再是研发部门的自留地。目的在于，在企业大到可能患上大公司病的时候，以IPD打通部门隔阂之墙，保持从前的活力和敏锐。

　　以前，华为的研发的确比其他企业更能主动贴近市场，但产品是否适合需要，还是要等到销售甚至装到客户机房后才知道，而那时一切调整都来不及了。1998年，华为在九江的传输产品曾经出过重大问题，按惯例是用新设备把故障机换回来。任正非却说：不能换。换回来研发就不会感到痛，我要让他们痛一痛。结果华为付出了巨额赔偿。