揭秘华为进化史：用三流的产品卖出了一流的市场？

　　在自家的地盘上，华为要做的是画地为牢，以守为攻，把这个已有的收益市场封闭起来，让敌人针插不进，水泼不进。守的策略主要是：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。目的只有一个：不断将收益市场中的地位转化为销售额，同时将收益市场的势能辐射到全国。

　　在对手的地盘，华为摇身一变为猛烈进攻型，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。1999年华为进入四川时，上海贝尔在四川的市场份额是90%。刚开始，华为仍然绝口不提销售，主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各本地网都布上了点。而对手忽略了华为的这个小动作。随后，华为又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面。网上运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机，最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型。现在，华为已占四川新增市场70%的份额。

　　攻心为上

　　在中国企业家群落中，最有个人魅力的是教父式企业家。柳传志、任正非是其中的代表人物。他们深谙国情，善做哲学总结，极具煽动力。他们的商业辞典中几乎都是战争术语，他们最推崇不战而屈人之兵，攻心为上。

　　任正非对内的训话中，常常可以找到这样的词句："不要把客户关系当作买卖关系。要做诚实的商人，要把优惠和好处让给客户，要关心客户最关心的问题，真正赢得人心--得人心者得天下！"

　　对外靠攻心战取胜，其实，任正非最成功的攻心术是对内。这才是3万多华为员工愿意用全部青春和热情，和"强大得令自己头晕"的对手贴身肉搏的奥秘。

　　随手一翻华为领导的内部讲话和宣传材料，感觉像重回到战争年代。字里行间充斥着激情、鼓舞、煽动、号令和诱惑，任正非卓越的口才和煽情被公认为这种企业传统的源泉。

　　在1997年华为市场部的迎新大会上，市场部老总挥动着双手，无比激动地演说："市场营销是华为的先锋部队。在沙漠里，在高原上，在繁华的都市，在贫瘠的农村，等着我们的都是困难。我们的责任就是披荆斩棘，用生命、热血去铺筑华为的发展之路。胜则举杯相庆，败则拼老嗑取Ｏ谅废喾暧抡呤ぃ詹凰赖哪窬褪欠锘耍∈谐∮腔罹呋岬牟棵牛丫？000人的队伍。现在我们正在积极拓展海外市场，让我们去欧洲、进美洲、奋战在非洲！当我们的生命点燃成熊熊大火时，华为已经遍及全球。我可以骄傲地说：我今生无怨无悔！"一篇檄文，像战前动员一般令台下的年轻人热血沸腾，一批新员工就此毅然响应号召，去了当时最艰苦的边远市场。

　　煽动之外，"胡萝卜"也没少。在任正非眼中，华为是"三高"企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。这也是华为承诺提供外企待遇的根源。除了高工资以外，还有奖金和股票分红。内部职工股的投资回报率每年都在70%以上，去年更高达80%。"绝不让焦裕禄累出肝病，绝不让雷锋穿破袜子！"任正非说。

　　华为的高速增长还有赖于任正非在创业初期营造的"乱世出英雄"氛围。有人总结说，任正非带兵酷似曾国藩。曾国藩招兵时对读书人说：太平天国的军队不讲人伦、破坏礼教，你来我这里是卫国卫教；对穷人说：太平天国打家劫舍、杀人放火，你到我这里当兵剿匪，有饭吃有钱拿，还可能发财。同样，华为员工有纯粹为钱而来，也有为理想而来。完全不同的人，就这样同在任正非麾下拼死保华为。

　　当年曾国藩为激发士兵打仗的积极性，甚至许愿：打下城池，可大掠三天，军法不管。而年增长速度200%以上的华为创业期，价值标准同样是"只以成败论英雄"。"攻占一个山头，活捉一个师长，立马被提拔成排长或连长--毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后第7天，做成一两件事就能平步青云！"经历过"那个年代"的员工回忆说。

　　1994年，中科大少年班毕业的李一南到华为第二天即被提拔成工程师，2个星期后晋升主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理。次年，23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。

　　1997年，刚从清华毕业的延俊华给任正非写了一封题为《千里奔华为》的信，指出了华为存在的问题和发展建议，被任正非以"一个会思考并热爱华为的人"为由，直接提升成为部门副部长。

　　充斥着机会主义、人为因素和不确定性的赏罚体系支撑了华为创业初期的高速增长。乱世之下，唯一的价值衡量标准是华为主业的增长，这个价值标准也一直承袭到现在。主业就是销售，不把精力消耗在与主业无关的事情上，是华为的一贯原则。

　　日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工"阶段性成就欲望不断得到满足"。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。

　　事实证明，华为通过主业的带动，把所有人的注意力和热情聚焦到一点，庞大的企业机器才能在一个企业领袖的魅力和意志下，打出如此统一的集体节拍。为了始终给员工以"增长的激情"，即使在因交换机打不开局面、原有用户机市场萎缩导致资金链条濒临断裂的1993年，员工每月的工资仍有增加，尽管不过一两百元钱，却让员工觉得，还在增长，还有希望。

　　"进入华为的人会被洗脑"，对于华为将不同的人吸纳后派送出相似气质员工的神秘力量，有竞争对手这样说。对此，任正非并不否认--最自信的企业最自信的是改造人的力量。

　　早年的"学毛标兵"任正非甚至多次发动群众运动。1996年2月，销售额年增长200%的华为召开的集体辞职大会就是一次著名的群众运动：所有办事处主任、市场部的正职向公司集体请辞，然后接受公司的再挑选。从市场部总裁到各办事处主任，无一例外要向公司提交两份报告--述职报告和辞职报告。公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。

　　此事当时被竞争对手评价为"炒作"。但事实上，在1996年通信市场爆发大战前夕，华为市场体系高达30%的人真的下岗了。公司发展需要变革，但变革难免有阻力，最大的阻力来自于现有组织的惯性。任正非借群众运动淘汰了一批曾经立下汗马功劳的落伍者，并让华为人明白，"在市场一线捕杀的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。"但据知晓内情的人说，这次群众运动的真实用意在于，任正非在老将羽翼未丰时先发制人，手段又高又狠，从此开创一种风气--任正非要升谁要免谁，可以没有任何先兆，不需要事先酝酿，不需要理由--华为的干部是没有任期一说的。

　　不过，任正非也深知"恩威并施"的重要。每年华为会从一线撤换下来很多人，这些人可调往海外市场或升迁、转岗、内部创业。其中内部创业就是鼓励员工出去创办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创公司销售。据说，免费提供的产品价值=员工所持华为内部股×1.7。2000年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为，创办了做数据通信产品的北京港湾公司。据透露，华为当时给了他不小的支持，其中之一就是将他持有的华为内部股兑换成相应的华为数据通信产品。北京港湾成立第一年销售额就以数亿元计。而现在，北京港湾已成为华为的竞争对手。去年，有很多人离开华为，用创业的办法将自己拥有的华为内部股套现。

　　离开的人似乎依旧愿意保守华为的秘密，仍在华为的人更是三缄其口。外人到华为，常常能感觉到员工自发形成的强烈戒备气氛。一个基层工作人员会跳起来用身体挡住记者的镜头，言辞激烈地质问：你是哪儿的？谁允许你拍照？

　　这是个充满危机感和防范心理的企业，从创业期开始就面临着严酷的国际级竞争，他们小心维护自己仅有的那点机密，生怕任何一点点优势的丧失就会导致企业垮掉。企业的地位相对稳固了，这种危机感和防范心理却没有丝毫懈怠。

　　没有一个员工愿意眼看华为垮掉--这个倾注了太多青春血汗的企业里还有他们越来越多尚未兑现的内部股。