揭秘华为进化史：用三流的产品卖出了一流的市场？

　　从名片上，你很难判断一个华为人的具体角色。实际上，庞大的华为机器只有两条清晰的主线：客户线和产品线。前者相当于炮弹的弹道，确保炮弹能打得到目标；后者负责准备炮弹。从某种意义上说，瞄得准比炮弹本身更重要。

　　正因此，为瞄得准而采用的一切常规和非常规手段都因其已是企业行为而变得堂而皇之，"不计成本"在这里从来都不是贬义词。

　　但是，任正非既强调要和客户结成"不打领带的关系"，也强调要给客户一个选择华为的"正当理由"。其他公司还将客户关系停留在"降价、喝酒、回扣"的层次上，华为已在各地进行"咨询+营销"，帮助运营商分析网络现状，以真正的实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问："是谁做的？"华为高薪聘请IBM公司的专家，打着"飞的"给华为各地客户进行国际电信发展趋势和经营管理的培训。客户关系管理在华为内部被总结为"一五一工程"--一支队伍、五个手段(参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究)、一个资料库。

　　华为最绝也最富争议的一招是：前几年，华为与各地用户组建了很多合资公司，如1998年和铁通成立北方华为，和当地电信管理局、政府成立的沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生起就是个空壳--和通常意义的合资企业使命迥异，华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。以四川华为为例，每年有四五亿元的销售额，去年更高达10亿元，合资公司有当地运营商和政府的股份，他们的年分红比例高达投资额的60%到70%。当地运营商和政府投资合资公司的钱，甚至可以先由华为出。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。不过还有更高明处：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了--让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。

　　从华为传出的消息看，这些合资公司已经完成历史使命，将逐渐退场。去年，上海华为改制后成为华为市场部真正意义上的华东分部，逐渐成为其华东的新据点。

　　华为用一种自然的方式令员工相信，为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。在这种强烈的企业暗示中，员工能把省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位？quot；局方的人每天一睁眼，看见的就是华为的人。"这一点也不夸张。

　　能把这些并不稀奇的"常规武器"用得淋漓尽致，是因为华为把这些别的企业不屑用心的事固化到企业制度和文化当中，并深刻影响了一批又一批新华为人，变成了华为骨子里的东西。说起华为的"不择手段"，同行多数不是鄙夷，而是敬畏。

　　销售提成和办事处本地化，是华为坚决反对的两件事。这保证了在诸多非正常市场行为实施时，企业奇迹般地没有陷入无法管理的混乱。一线的客户资源和市场人员的一言一行，从来都牢牢控制在总部手里。

　　不用"销售提成"的刺激方式，是为避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系。大Sales常常会独霸一地的客户资源，华为则规定，本地人不得任办麓φ埃焓麓χ辉市？%到10%是本地人，一般销售人员定期在各办事处间轮岗。

　　亦正亦邪，邪正相倚，华为就这样与对手拉开了距离。

　　"学毛标兵"的策略战

　　熟读毛选的任正非善于用兵。

　　通信制造业是国内目前竞争最激烈的行业之一，任何企业的优势都是暂时的。这就决定了这是一场"有策略的战争"。华为的一个市场人员说：华为得势绝不是"拉拢客户，打价格战"那么简单。跨国公司在中国市场上每一次看似偶然的成功，实际上都是周密策划的结果。华为狠，狠是学来的。

　　1997年，华为在煤炭系统拥有90%以上的市场占有率。当年，一家经济效益很差的矿务局引入了华为等3家企业，对矿务局全网改造进行投标，付款方式是以煤易货。华为经过调查认为：客户对付款没有诚意，只是希望找几个厂家压价；华为在该项目中客户关系方面无优势；竞争对手急于在煤炭行业树立样板点，因此对该项目势在必得，价格战在所难免。

　　华为决定放弃，但并没有退出，而是继续参与报价。第二回合后，对手的报价已降到了300元/线以下。尽管华为的目录价高达1300元/线，其客户经理却报出了270元/线的价格，并针对竞争对手的技术弱点，设置了"陷阱"。不出所料，竞争对手纷纷报出230元/线的价格，算上以煤易货的费用，最终不到200元/线，还不得已附加了很多额外服务承诺。用户最终选择其中的一家进行全网改造。3个月后，设备如期到货，但用户的预付款仍无着落，厂商坚持不肯开箱装机，双方矛盾激化。这是华为在市场潜力小，商务、技术和市场不占优势的情况下，降低竞争对手利润、打击竞争对手的经典案例。

　　华为各部门都有专门做市场分析的人。这些极端务虚的"闲人"，其实是企业的头脑。看过华为市场分析报告的人，第一反应就是：丢掉"华为的成功是出于侥幸"这一判断。业内人往往认为，华为最恶劣的看家本事就是经常性地挑起价格战。但是，华为内部却将价格战视为最原始的战争，打价格战往往是出于销售之外的目的。

　　在什么情况下打价格战？华为的原则是：产品、客户关系、品牌无明显差异，市场能力弱；降低竞争对手利润，扼杀野草(新进入者)长出；集中资源，把有限财力投向有价值市场，即"有所为有所不为"；技术上有重大创新或变革，不惜以自我淘汰方式强迫产业进步，等等。单纯打击对手不是最好的选择，通过竞争建立持久的优势，极力避免竞争的破坏性作用才是上策。