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揭秘华为进化史：用三流的产品卖出了一流的市场？
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在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。"我要保证一线的人永远充满激情和活力！"任正非说。
对一线人员期望如此之高，源于华为奉客户关系为至上。在非市场化环境中杀出来的华为，这是适者生存的秘笈，并被华为发扬到无与伦比的极致。如今华为与各地用户从高层到执行层密不可分的关系网络，就是靠生啃一步步罗织起来的。最初创业时，华为并没有什么高层关系可以依赖，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，每个县电信局的本地网项目都必争。
那时的县局有采购权，华为哪怕只是吃跨国公司的鸡肋也能吃饱。现在，县局的采购权已收至省局，但华为的投入并没减少，因为县局对设备的选型有建议权和评估权。而且，当华为的设备出了问题时，良好的客户关系不会令不利消息过快扩散。华为的技术人员往往会星夜兼程赶到现场日夜守护，哪里出问题，立马维修更换？quot；就算人家产品有问题，人家给你成天守着，还要怎么样？"突发性事件的完美解决反而增进了与客户的关系。
2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。偏偏出问题的厂商迟迟没有回应，华为将自己的接入网改接到另一路由，通话恢复了。用户大喜过望，亲热地招呼：走走，出去喝酒。
华为的不计成本表现在，为做一个项目，会花费七八个月时间和远远入不敷出的金钱，先后三次把地市局的几十人请到深圳总部去。在没有项目的时候，类似不计回报的做事方式也不曾改变。1999年，华为进入山东省菏泽地区，举目四望，已是朗讯和西门子的天下，自己连电信局的门都进不去。头两个月，华为打着解决老产品(如华为电源)问题的旗号，设法和客户接上头，绝口不提销售，有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。到第三个月，局方高层终于点头答应到深圳参观华为，此时华为仍绝口不提销售。第四个月开始，华为分批将局方从中层到基层所有相关人员50多人请到深圳参观。大半年后，菏泽新一轮整网招标，华为胜出。
华为有太多这样看似愚不可及的故事，令国内外的同行领教了究竟谁才是短视。多年苦心经营，其客户关系已经渗透到市场的每个枝节，任何跨国公司和本地企业都无法与之抗衡。华为在全国有200多个地区经营部。曾有建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是："我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。"
任何一个企业都重视经营客户关系。但在华为，这已是一门需要研究的科学，一个需要经营的产品，远不？quot；人海战术"那么简单。客户关系这个多少带着暧昧意味的词，在华为绝对正面，专门设置的客户关系管理部就是负责研究、评估并督促这种关系的建立和改善的。
