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乐视生态帝国：出头鸟的生存之道
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诚然，想做事和做成事是两回事。
有人说乐视野心勃勃，有人说它痴人说梦。成与不成，现在看来，乐视不缺眼界、不缺格局、不缺战略，"乐视目前面临的最大风险是，资源能不能匹配，团队的能力和执行力能不能跟上"，贾跃亭坦言。
但，不论结局如何，贾跃亭和乐视应该庆幸且感谢，生于这个产品英雄的时代，活在这个向产品家致敬的年代。
(二)大乐视生态
要想颠覆产业，先得自我革命。乐视内部的资源整合协同就这样被提上议事日程。
在乐视，每周6个工作日，周六休息一天，星期天是雷打不动的管理层会议。
所有与乐视生态相关的领域负责人，从云视频平台到网站运营，到终端层，再到LetvUI，再到Letv Store，乐视TV的副总裁加上乐视旗下其他业务板块的副总级别高管一共20多人，在宏城鑫泰17层与贾跃亭一起开会。
"以前是根本不可能的事情，现在大家坐到一起讨论一个产品，可想而知，这样做出来的东西和传统模式下做出来的东西会有多大的差别。"贾跃亭始终认为，乐视的"颠覆"力量源于跨界创新、协同创新、垂直整合。
"星期天会议"
刚开始贾跃亭决定要开"星期天会议"时，大家很不理解。"从老的眼光来看，(各业务领域)关联度是不一样的。比如说，做内容生产、采购的，跟做硬件的，根本就是半毛钱的关系都没有。"乐视网高级副总裁高飞对笔者回忆说。他是2009年加入乐视的，当时只管乐视的内容，后来有机会接触产品，也曾经带过技术团队，营销方面也负责过，现在是乐视网网站内容总负责人，用他的话说，他个人的成长跟公司的成长是同步的。
当"平台+内容+终端+应用"的乐视生态真正落地时，尤其是作为这个生态拼图的最后一块——超级电视——启动时，这种跨界的、垂直的资源整合与协同，就变得尤为重要。
2012年3月，乐视正式提出"平台+内容+终端+应用"的生态模式，这是从上游内容生产、到内容平台式集纳、到CDN传输、再到终端设备覆盖和外部应用输入的完整生态。
要想颠覆产业，先得自我革命。乐视内部的资源整合协同被提上议事日程。
现在来看，乐视做盒子很大程度上是为超级电视"热身"。
2012年底，乐视正式发布电视机顶盒乐视盒子 C1，首次采用"0+399元"价格模式，盒子0元赠送，而加收的399元是一年乐视网 TV 版独家内容服务费，主要用于观看乐视独家的1080P、3D以及独家赛事等内容，第二年用户可以自主选择是否付费。
如果是按照老思路，乐视盒子的低价铺量，无疑会与乐视网的网站付费业务形成"左手打右手"的冲突，在乐视体系内部，作为新业务的硬件，一上来就得拿乐视原有成熟业务模式以及"现金流大户"的资源来贴补。
但是，如果放到"平台+内容+终端+应用"新商业模式下，类似盒子硬件与乐视网内容之间的资源整合与协同，在商业逻辑上就能够被理顺，在执行层面也能够被理解。
