乐视生态帝国：出头鸟的生存之道

　　在很多场合，贾跃亭一再强化乐视内容"差异化"运营，进而实现"极致化的内容体验"：

　　一是，通过内容黏住用户(付费服务)，通过内容转化用户(购买硬件)。"就像《甄嬛传》这样创下收视率高潮、具有很大影响的电视剧，可能把观看了(《甄嬛传》)视频的普通用户，以及在终端(比如传统电视、智能手机等)上看视频的用户，转换成硬件(超级电视)的用户。"乐视TV副总裁张志伟这样分析。事实上，如何把乐视网的用户转成超级电视的用户，这是乐视接下来一个重要的课题。贾跃亭的想法是先从乐视网用户中挖掘和转化，"乐视网每日覆盖在2500万~3000万中间，每个月的独立访问用户在2.5亿~3亿之间，这与其他的硬件公司不是一个量级的。"

　　当然这种用户转化，至少有两个前提：内容服务足够有吸引力，硬件足够便宜。

　　二是，定向到个人的内容运营。

　　借用彭钢的说法，"乐视轮播频道"好比是"内容仓库"，有海量信息的地方，就必然需要搜索。"我们在后台可以看到用户到底喜欢看什么内容，甚至于这些用户看什么内容。我们未来希望在后台上，能够分区域化运营，甚至于定向到个人。"彭钢没有说透的是，这种对用户与内容之间关系的数据挖掘，事实上为广告精准投放、精准营销埋下了伏笔。这是目前传统的电视广告投放完全无法想象的。

　　三是，谋划一个基于电视大屏幕等多终端的内容及应用的分享、分发平台。

　　目前来看，杨永强主责的云视频开放平台、乐视TV开放平台以及乐视TV应用商店，应该承载着贾跃亭对此的部分构想，尽管现在看来还十分不清晰。

　　轻公司的重资产

　　当乐视还只是乐视网时，这是一家运营视频内容的轻公司；不过，当乐视生态模式即Letv出现以后，它会不会变成一家全产业链重公司呢？

　　贾跃亭坚持乐视还是一个"轻公司"，"我们自己不会去投建生产车间，不会自己去做物流，还是一个抓两头(研发、销售)的轻公司"。这是贾跃亭在2013年5月时接受媒体采访的回答。

　　但情况正发生着变化，现实正让乐视"变重"。

　　从目前的情况看，乐视把乐视TV 的生产交给富士康，售后是与富士康联合来做，同时也在加大自建物流、自建售后的比重。

　　与传统家电的销售模式(通过渠道商to C)不同，乐视TV是直面消费者的电商模式(乐视商城)。即便是电商，现在自建物流的也少之又少，比如京东、易迅，很多电商都已经转投第三方物流。

　　而且大家电的物流，尤其难做。因为物件要直达用户，需要用到干线物流、直线物流、以及许多to C物流，而且过程的流转也比较复杂。因此，物流与售后是乐视TV目前最大的短板，也是被同行诟病最多的。

　　这也正是贾跃亭从京东挖来了张志伟，需要他搞定的难题。

　　张志伟是京东家电渠道专家，早年在基层渠道多有积累。他清楚地记得，2013年初自己刚到乐视的情形，"一个人在偌大的办公室里坐着，空荡荡的，然后说三个月之后要卖电视，你想想这个很恐怖的"。

　　当时乐视做电商的基础是"零"：电商交易平台没有，仓库没有，物流商没有，物流体系没有，就连负责大件物流的人也没有，售后更没有。

　　乐视TV的销售物流售后团队就是在"内外压力一片"中扛了过来，用张志伟的话说，现在雏形已经出来了。

　　张志伟介绍，现在乐视TV自建的物流覆盖240多个城市，2014年将达到400个城市，尽管现在来看"可能比较粗糙，细节不一定很完善"，但是做到这么大的规模，已经不易。此外乐视TV会在全国铺设8到10个售后服务中心，与乐视TV四大主要销售区域对应，华东(江浙沪)、华南(广东和深圳)、渤海湾(山东、河南、北京)、华中(湖南、湖北、四川)。

　　可以说，因为乐视TV，乐视已经铺设了电商所需的"大马路"。贾跃亭在公开场合，一直坚持"自有品牌电商加自有品牌产品"，在乐视的电商平台上，"只做垂直的，和乐视生态相关的"，反之则都会跳转到其他的电商平台。但他不否认，会把视频和电商密切结合。

　　"我们乐视网的UV数是2000万到2500万，京东每天的UV数是1000来万到1500万。乐视网上的用户是看视频的，不是专门来购物的。但是这些人，如果转化10%呢？如果转化50%呢？"张志伟这样回答了记者的提问。

　　在乐视生态模式一步步落地的过程中，我们总是能看到这家野心勃勃的公司，在贾跃亭的带领下，早一步或者快半步地抢在前头：不管是早年间做正版，做付费服务，还是到多屏合一，到做盒子，再到垂直整合，然后进入电视领域，甚至现在已经在布局中的基于大屏幕的应用商店、云视频平台等，这些看似"还飘着"的业务。

　　快，可能成为先驱；早，也可能成为先烈。

　　对于贾跃亭和乐视来说，天马行空的设想要落到泥土里生根，种种的问号要扳直成惊叹号，眼前他们首先要搞定：超级电视获得压倒性市场份额，保持正常运转的现金流，游走于互联网电视政策的边缘避开雷池、觅食到机会……