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华为的美国市场危机与超越美国
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这篇文章是华为管理层的必读文章。文章中，冯仑说，军事组织变革是商业组织变革的先导，因为军队研究的是在变动环境下的对抗性博弈，管理学说大部分则是环境假定下的对抗博弈。现代军事的一大变化是前端组织全能化，后台变成系统的支持力量：以前前线的连长要指挥炮兵，需要报告师部请求支援，而现在，特种战士一封email炮兵就能开打。也是在这篇文章中，冯仑提出了以3人为小组的战斗单元概念，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。
在这次讲话中，任正非明确提出，华为正面临流程与组织整改的时机。也正是以这篇讲话为起点，华为开始构建从前端的铁三角（客户经理、解决方案专家、交付专家），机动力量海军陆战队到重装旅、片联、联合勤务的完整流程体系。而在此之前，华为虽借助IBM疏通了供应链和研发流程，但研发、供应链流程并没有与华为的营销体系打通。
流程的变化改变了华为的组织结构，带来了全新的权力配置方式。在向一线放权上，华为形成了新的理念：让听得见炮火的人呼唤炮火，把指挥部建立在听得见炮火的地方，在上甘岭上选拔干部。在最近召开的干部大会上，华为提出了"班长的战争"概念，班长需要更多的主动权，而不是让坐在总部的人指挥战争。任正非还提出"少将连长"概念，不仅给连长们权力，还要给他们利益。
2007年到2012年，华为营业收入增长1.34倍。2012年，在《财富》500强排名榜上，华为排名315位，爱立信排名333位，华为成为世界通讯制造业的第一。伴随华为越来越强大，直至登顶，如何避免组织内部滋生自满情绪，如何避免领袖、组织、个人的惰怠，成为华为的新问题。过去五年，华为不断尝试从组织上简化管理，释放创新能力。
2008年，华为开始实施EMT轮值主席制度，并逐步过渡到轮值CEO。为了获取组织活力，华为在不断增强组织的弹性，比如，通过心声社区等方式听取内部的批评意见。
2007年到2012年，华为员工人数增长0.79倍。大量80后员工的涌入，逼迫华为改变自己的管理方式，最典型的是激励方式的改变。过去，华为的激励刚性较强，更重视物质激励，以业绩为导向，缺乏灰度。五年后的今天，华为越来越重视多元化激励、非物质激励和即时激励，疏松华为人力资源平台，发挥人的主观能动性。就像我发布过的一条微博，物质激励如父爱，如山，厚重；非物质激励如母爱，如水，温暖。而要激发创新精神，就必须强化非物质激励，强调对员工的关爱，给员工以认同和成就感，激发人力资源的潜力。就像这次干部大会的一幅招贴画，非物质激励像阳光，照到哪里哪里亮。
业务格局峥嵘初露植入互联网基因
2010年，华为通过成立运营商网络、企业业务、消费者业务和其他业务四大BG（业务单元），实现了新的业务布局，初露格局峥嵘，BG的建立，让华为不断释放决策的自主权。经过3年的发展，华为各BG运作已初步成型。
