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互联网背后“迷局”：百度360腾讯号召向华为学什么？
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所谓互联网思维的企业，就是不仅讲客户需求导向，而且要把客户需求导向渗透到管理中，就是一元的评价系统、一元的奖惩系统，企业从研发到市场到服务都要强调广泛参与、充分参与，尤其是客户的参与。用户导向一定要把它强调到极致，你在组织思维、组织评价体系、奖惩体系上，就要坚守一点，谁为客户需求去努力奋斗，谁就是功臣，谁就可以得到提拔，可以得到更好的奖励。
去"互联网化"与回归互联网精神
华为早期十年可以称之为野蛮生长，是一种个人英雄主义的草莽文化：刚进公司三个月不到的新员工，就可以决定做不做某个产品，最多和主管研发的头儿打个招呼，他们也都很少去否定，多能自己拍板，给予支持，无需向谁请示或者开会研究。
野蛮生长给华为带来的是快速跑马圈地式的发展，也带来了思想多元、主义多元、山头林立，公司几近失控，后来才有了《华为基本法》。《华为基本法》首先确定了客户需求导向的初级价值观，然后统一了整个公司的意志——比如，绝不迁就功臣，这是《华为基本法》里很重要的一句话。
不管是互联网企业还是制造业企业，早期如果不是在野蛮生长、广泛参与的基础上迅速占山为王，企业是长不大的。很多小企业整天讲管理的完善，实际上是在萎缩组织的活力，小组织一定要充满匪性和野蛮精神，充满广泛参与的精神。华为的企业网2013年销售额35亿美元，也算有一定规模了，但企业网在年终大会上喊出了五段话，有三句话是核心，一是长期奋斗，一是野蛮生长，一是占山为王。
民营企业家差不多都有这样的经历，早期差不多都像山大王一样，扯出一竿大旗，或者叫"发财"，或者叫"创新"，谁能为公司带来吸引用户眼球的点子，带来合同，带来产品，谁能让公司活下来，谁就是功臣，谁就可以获得快速晋升和奖励，内部关系平等，唯贡献不唯资历，"大碗吃肉，大口喝酒"，福与苦共享，调侃地说，山大王文化就是互联网文化。但组织膨胀了，人的欲望也膨胀了，产品线也越来越多，管控薄弱所潜伏的危机也在急剧形成。以这一阶段的华为为例，华为如果不加强制度、流程的建设，不引进IBM等西方公司进行一系列的流程变革的话，华为可能就会死在早期的十几年。过去15年华为向西方公司支付的咨询费接近300亿人民币，从而构建了今天华为强大的科技工业平台，使得华为变成一个在制度和流程上跟西方公司没有差别的企业，但在带来华为15年国际化高速成长的同时，流程固化、制度繁琐化、平台僵化、决策链条过长等新问题又出现了。
所以任正非说，未来华为接班人要满足几个条件，其中最重要的条件之一就是简化管理的能力，简化管理是什么概念？过去十多年，华为过于强调大平台，强调流程的不可改变，今天，华为又要进行变革，是要强化和张扬自己的传统基因，在工业思维和互联网思维的结合部寻求新的组织生长点。比如华为轮值主席胡厚崑倡导的"班长的战争"的理念，就代表了华为新的组织变革的方向。
以华为上研所的组织变革为例，硬件和顶层的软件架构研发坚持平台优势，在面向客户方面的软件研发，推行海豹突击队式的小组织运作，使组织的躯干更强大，神经末梢更灵活，反应速度更快，更互联网化。
由此可见，管理是因时因势而变的，呈现着螺旋式演进的轨迹，没有所谓绝对的、永恒的好与坏。此一时也，彼一时也。但回复过往并非完全否定当下，守其优，削其劣，在修正与变革中继往开来。
