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宏碁难逃“卖身”之命 转型或是最后的挣扎
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转型阻碍
1976年创立的宏碁，2002年将自有品牌和代工品牌分割，重新划分为Acer（宏碁电脑）、BenQ（明基电通）、Wistron（纬创资通）。宏碁专注个人电脑，为自主品牌；明基也是自主品牌，主做数码产品；纬创资通主营代工生意，这是其成长中重要的一笔。此后，宏碁进入快速扩张期，相继收购Gateway、Packard Bell等公司。2009年，宏碁借助上网本，战胜戴尔，成为全球第二大PC巨头。
但是，宏碁成功押宝上网本上位后不久，就被iPhone、iPad抢去风头，上网本业务极速萎缩，瞬间从沸点降到冰点。
"成也萧何败也萧何"。宏碁过去的成功更多依赖于微软与英特尔（Wintel）的强大联盟，Wintel把软、硬件规范好后，再以快速大量的产品打进市场；其本身并不需要投入太多研发，甚至制造也进行外包，能够大幅降低成本，低价获取市场取得规模效益。
正因其成功的根基如此，面对移动设备市场，宏碁内部发展意见一直不统一，以王振堂为首的保守势力认为，宏碁不能动摇PC业务的根基。虽然其间尝试手机业务，但始终没有将其作为业务重点，而是将宝押在平板电脑身上，再一次错过机会。
有个例子是， 2008年，宏碁以60亿元新台币并购了倚天手机。但几年之后，曾经略有声势的倚天手机早已不见，宏碁手机却仍处于试水阶段，一年出货量的乐观估计也只有100万~200万部。
"宏碁虽然很了解自己手上的产品，却可能不那么了解客户，无法让客户变死忠。"《蓝海策略台湾版》作者、台湾交通大学管理科学系教授朱博涌指出更深层次的问题：以宏碁、HTC等为代表的台湾发展自有品牌有两大困境，第一个是"对产品了解很多，对客户了解太少"；第二个则是，当趋势移转时，台湾企业无法及时反应，因而错失商机。
对于前者，朱博涌分析称，台湾品牌一向以产品及价格领先同业，吸引到的是以性价比来决定要不要买的消费者，这种精打细算的消费者，忠诚度本来就不高，当下一个产品推出时，一样用性价比来判断，当别家公司有更适合的产品时，就买别家的东西了。此外，宏碁是透过经销商销售产品，不是直接与客户接触，但苹果与三星都有直接卖给消费者的终端据点，在了解客户这一点，苹果、三星显然强很多。
这种以性价比为出发点的思路，是典型的硬件思维。当产业的游戏规则改变，硬件利润被压缩，软件及应用才是获利王道后，宏碁没有看到PC的辉煌已经是强弩之末，还在高歌猛进，并沾沾自喜。
或被并购
从某种程度而言，施振荣再度出山与2009年联想创始人柳传志重新复出如出一辙。
柳传志当时只是淡出联想集团的管理，但并未真正退休，而是以联想控股作为舞台在更高的一线搏杀，而施振荣是真正的休养生息，10年间把精力花在了文化和公益上，需要多久才能恢复昔日操盘企业的敏感度尚不得而知。
有接近施振荣的台湾企业家透露，更大的问题是这位70岁老人的健康隐患，施振荣的健康状况良好，但其心脏搭桥数量已达双位数，已经很难承受高强度的企业管理工作，这让宏碁的再造工作又增添了几分隐忧。
中国互联网行业协会秘书长李易认为，台湾本地市场空间太小，难有科技业最关键的产业标准定义能力，比如操作系统源代码、基础通讯专利等。台湾企业也不会选择韩国模式，倾尽全力打造一个品牌，因此只能走国际路线。
