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科技教父柳传志：做没有家族的家族企业
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但我坚决不让，就是因为周光召院长号召我们出来，坚决支持我们走民企的路。我要这么做的话除了良心上过不去以外，整个中国科学院的高科技产业化道路也就垮了，那对周院长将是巨大打击。而我的习惯是跟科学院谈清楚，我们应该得什么。
笔者：明着做，明着来。
柳传志：对，明着来。比如像刚才有些政策边缘的事，我就把边缘算清楚，到哪一道就是过了一点也是出大事了，到哪一道你坚决按他的东西做一步也错不了，我算得比较准。
例如进口问题，当时我们划分了五颗星。第一颗星是第一等级最安稳，那就什么事都做不了，五颗星就纯走私，风险很大。做到第三颗星就是我们买人家的走私品，(卖的时候)发票齐全，到我这儿不出任何问题。当时是制度上很混乱的期间，企业领导人就要花很多的精力去研究这些事。
笔者：那么你觉得中国企业家商业环境的重大分水岭就是九十年代吗？
柳传志：第一次就是九十年代，中国要加入WTO之前。就是加入WTO这件事，把中国好些事都弄得规范了。相比80年代的时候，90年代当然是越变越好，到了2000年后，审批制度又越来越多，又有些繁琐。
笔者：这个时候的大背景是什么？
柳传志：大背景，这你得跟中央领导同志谈谈了。这个大背景肯定是跟中央领导同志怎么样建班子、定战略也是有关系的。今年三中全会劲头不错，从经济发展上讲，我估计可能还是总体是会好的。
笔者：在这么长时间的管理生涯里，你印象最深刻的影响你管理的事是什么？
柳传志：我担任联想董事长的时候，和在我担任CEO的时候，我不停地在想自己的角色到底是什么，我是一把手，一定要想清楚。并购IBM的PC后，联想业绩大幅下滑，我没有跟美国的CEO直接发生矛盾，直接就把他炒了，炒他的时候，他没有什么怨言，是为什么呢？因为当初我跟他谈了，我绝不介入到你的业务里面，但是我只跟你说应该怎么做，如果你要不按这个做，做得不好的话我有权力炒你，预先得定好这个(君子协定)——而这是从哪儿得到的启发呢？是1992、1993年前后，我既是北京联想的头，又是香港联想的董事长，北京联想是香港联想的股东。香港总裁的做法有些我也是有看法的，但他的业务我从没有直接参与，当时他下边有不少我们派去国内的人，我可以直接指挥，但我坚决不直接指挥。
笔者：就放权给他了。
柳传志：不是放权，我告诉他我有什么意见，他应该怎么做。如果我直接插下去的话，我们两个人，我一走了，他可能又按照他原来的做，他甚至对这个事也不理解，整个公司会混乱成一团。只有当这个公司不好了，提前要做好调整的准备，若它真垮了，要把他撤了换了重新调整——这样就不会产生天下大乱。
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