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雷军：华为等学小米只是学战术 效果不大
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小米的确没有工厂，没有线下渠道。我认为，小米的无就是小米的有，这是辩证的。比如小米没有工厂，但能通过共赢团结世界上最好的工厂。对于传统模式下的制造业，要做出最好的手机，就得想办法管理员工数万的制造工厂。
Q：从合作伙伴的角度看，小米与传统制造业有什么不同？
雷军：关系会更密切。传统制造业的合伙伴主要是供应商、渠道，其他环节基本接触不到，都是通过渠道接触的。小米的合作伙伴有供应商、工厂、配件供应商、独立品牌商（可以通过小米商城，应用中心，游戏中心销售硬件、软件、游戏等产品与服务），视频服务提供商等，是全方位全产业链的价值交付。
类似八爪鱼，每个公司都可以与小米合作，甚至格力、美的这样的厂商。
小米今年销售过300亿，明年可能过700亿，除了刚才谈的粉丝经济、群众路线等互联网模式外，另一个东西需要值得一提，即小米的金融模式：小米实现这样的营收，不是小米一家公司完成的，是吸引了大量社会资本完成的。这个社会资本不仅指小米的融资，包括合作伙伴投入的相关资源。
Q：你如何评价中国制造？有哪些问题？
雷军：中国已经成为了世界的工厂，是中国改革开放30年取得的成就之一，中国制造已经是中国标志之一。但由中国制造向中国智造升级的过程中，也面临一些压力：很多从业者其实不理解产品设计和产品制造是两个概念，产品设计依托于研发，是高附加值的环节；从业者理解的制造必须是工厂、流水线。
Q：也是向微笑曲线两端拓展？
雷军：不完全一样。微笑曲线两端一端是技术研发上的投入和创新；一端是在品牌和营销上的创新，都是高附加值环节。除了传统意义上的微笑曲线的两端外，还有业务模式上的创新。一些人理解的制造业在微笑曲线的底部。
Q：具体到小米模式来说，在技术、模式、品牌上有哪些创新？
雷军：第一个创新是小米没有工厂，小米和全球最好的制造工厂合作，目前主要是富士康、英华达，寻求最佳的合球分工模式。所谓最佳全球的分工，就是让最专业的人做最专业的事情。
第二个创新是小米的品牌定位，是年轻人，发烧友。在这样的产品定位下，需要一种"为发烧而生"的极客精神，从最早的小米手机到现在的小米路由器，产品都提倡"简单、极致、快，为发烧而生"的极客精神。
小米的第三个创新是互联网模式，包括三个方面，一是电商直销，去零售店化；二就是营销，改变了对广告的依赖；第三个就是跟客户关系不一样，原来是买和卖的关系，现在是朋友关系，也就是大家所说的粉丝经济。
互联网时代，与客户之间应该是一种互动的社交关系，而不是买卖关系。
Q：在全球制造这一分工体系中，小米的专长是什么？
雷军：小米专注在产品创新上。小米研发团队有超过1400多有经验的员工，小米创始团队中，最核心的8个创始人全部是技术一线，有5个人从国外回来，主要来自于金山、谷歌、微软、摩托罗拉这几家公司，刚开始的几百人都来自这四家公司，是各个领域的高手。
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