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解密戴尔收购方法论：“饥饿”还是“变形”？
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这只是非常理想的状态，从软硬两端切入用户，但实际上，戴尔真正吸引用户的还是硬件。在这一点上，迈克尔·戴尔看得很清楚，"硬件（主要指PC和服务器）仍然是接近新客户的一个好门户。"
戴尔甚至在采用一种相对极端的销售模式，就是在硬件上尽可能地让利，而后通过服务来赢得利润。尤其是在PC上，在戴尔作为上市公司的最后一个财季（2013年Q2）里，全世界都感受到了戴尔抢市场的劲头。虽然当季净利润同比锐减了72％，但PC的市场份额提升了一个百分点，这是戴尔近三年来最大的增幅。
它借此可以接触到更多的企业客户，这是进一步销售利润丰厚的软件和服务的基础。"今年我们越来越多地接到来自硬件团队提供的潜在服务机会，他们非常渴望我们能提供咨询或者是更多的帮助。"杨念农称。
这也是戴尔一直没有放弃PC的原因所在，它一直在改造PC，使得这个业务不会成为公司的累赘。两年前，戴尔宣布要在三年内削减成本20亿美元，其中一半来自于PC业务。而为了达到这一目标，戴尔甚至大规模地采用分销模式，这种按销售预期生产然后存货待售（build-to-inventory）的模式比直销更节省成本，联想就是借此成为全球最大的PC制造商的，而且利润率也随着规模的扩大持续上升。
收购的魔力
但这只是一个"敲门砖"，并不会起到决定性作用。道理很简单，如今和戴尔站在同一个战场上的对手，不管是IBM、惠普，还是亚马逊，都不是没有硬件基础的。而且以戴尔这样的量级，它的目标一定是端到端的服务，可它现在还明显存在差距。
原戴尔全球副总裁容永康曾说道："我们已经把销售队伍变成以行业为主导的，但是那时候的解决方案还是以硬件为主。客户希望我们能帮助他们把过去小型机上的一些东西迁移到开放式的平台上，但是我们并没有这种应用迁移的技术和能力。"类似的例子还有很多，对于戴尔来说，这比卖PC要复杂得多。
其实戴尔内部一直希望在服务领域也建立一个流程，但这是一个相对灵活的业务，很难像之前的制造业那样，只要严格把控成本就能及格。戴尔现在的做法有些类似于咨询公司，各垂直行业的中心不再局限于总部，比如65%的制造业务都来自于中国，因此中国就成了戴尔制造业业务的"总部"。
而且，各国相关业务的负责人并不因此必须向中国汇报。他们被要求挖掘当地可以复制到全球的案例，集中在一起研究，如果可行，再向总部争取一些资源，把它变成一个可以复制的解决方案。如今，戴尔将近一半的人在做跟服务相关的工作，而且很大一部分的资源都用在了解决方案的研发上。
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