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解密戴尔收购方法论：“饥饿”还是“变形”？
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在与东北亚煤炭交易中心（下简称"东煤"）签署合同之前，包括杨念农（戴尔服务副总裁）在内的戴尔高管们已经来过东煤总部好多次。他们甚至还专门为此发起了一个定制化的研讨会，请来了金融、物流等生态链上下游的合作伙伴，共同商量东煤的电子商务该如何开展。
这让东煤上下有些惊喜，因为以它的体量和业务复杂的程度，本不应该是科技巨头们疯狂去争抢的"灯塔式案例"。
而杨念农已经习惯了这种方式，自从去年底整个公司完成了组织架构的调整之后，他得到的指令就变成了"加速"。他负责的服务业务几乎是戴尔未来的基础，在私有化之后，这个定位显然更加明确。
他不得不从IBM手里去疯狂地抢单，这意味着你只有比竞争对手们更加"饥渴"。所以，在东煤这样的客户上，戴尔愿意投入更多的资源，这反而是其他厂商无法做到的。而往往这种更加定制化的服务，会为戴尔赢得那些犹豫不决的传统厂商的合同。
"变形"
实际上，戴尔的组织架构调整在私有化之前就已经完成了。按照业务分成了企业解决方案、软件、服务、终端用户计算四个部门，这只是横向的划分，纵向的标准则按照客户和行业来分。这与之前的戴尔有天壤之别，它们原来只有纵向的划分，毕竟那时候并没有诸如服务这样的新业务。
而且前端的销售人员被完全整合在一起，由统一的销售团队管理着不同的业务部门。他们也拥有了更大的授权，在区域市场，他们完全可以自己制定有针对性的销售策略。
这个新的架构并没有因为私有化而发生任何的改变，在迈克尔·戴尔于2007年重任戴尔CEO时，他就梦想着让公司朝着这个方向去走，因为这意味着公司可以更加接近用户的真实需求。
而这个庞大的体系调整看上去正在发生效应。"过去服务部门也有自己的销售团队，我们不那么关心硬件，只要买我们的服务，哪怕你用的是IBM的硬件产品。"杨念农称。
但现在戴尔的销售体系"下沉"了到客户经理，客户经理会收集客户所有的需求，然后在后端协调相关的资源。这些需求有可能包括硬件、软件和服务，戴尔就会组织相关的团队跟进。
"所以在做销售时，可以由硬件把服务带进去，同样也可以反过来。比如我们先接了战略规划，那么到了IT实施时，我们就可以跟客户建议采用戴尔的硬件。"杨念农称，"从客户的角度讲，如果我从一个供应商那里能买到所有的产品，会省很多的钱，同时工作的协同效应也会放大。"
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