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格力与小米商业模式差异
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所以，传统家电竞争格局中，是以渠道掌控力为核心竞争力的，谁掌控了渠道就掌控了核心竞争力。全国虽然无数经销商，但是真正销售能力强的经销商不多，谁先掌控了这些大经销商谁就把握了渠道，今天白电行业，这些大经销商基本被格力、美的瓜分。
当然有人会问，凭什么格力会有这么大的掌控力，凭什么奥克斯、志高空调不能做到？这牵涉到非常复杂的市场历史以及渠道政策，本文不累述，简而言之：格力这家公司开始的时候有一定优势，并且没有犯过多的错误。
本文是准备与互联网从业者探讨传统渠道与小米品牌的不同，所以前面用了较大的篇幅介绍传统渠道，我们不准备介绍小米的模式，在上游供应商上，小米与传统模式并没有不同，大家也很明显知道小米是通过哪些网站销售的，我们这里更关注的是，传统模式转换为互联网模式的时候发生了哪些不同。
在这里，简单说一下笔者观察到的三点不同：
消失的导购员
传统市场营销上有个基础理论称为"消费者决策过程模型"。意思是指消费者在产生需求，到正式购买之间经过哪些步骤，一般来说会如下图：
在传统渠道里面，"导购员"是一个非常重要的角色，他很大程度上能够带动起销量，并且引导客户购买一些利润更高，货物更充足的产品。但在互联网上这个角色消失了，淘宝小二不能算导购员，因为决定权在用户手里，淘宝小二更像客服，他对消费决策的影响能力并不大。
决策过程转变
除了缺乏导购员以外，消费者的购物习惯也会产生许多改变，在传统市场，当你产生了一个需求之后，你很容易受到产品陈列的营销、受到导购员的影响，可能你最初想买一款2000元的小米手机，但最后你到店里面看到一款更喜欢的，在导购员的影响下就购买了2500元的三星。
