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任正非的华为“帝国”发展的逻辑与真相
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关于每个职务的内容性质、要求、责权分配，世界知名的Hays公司携上百年的企业管理经验，以咨询的方式适时切入，从而使得华为建立了指向未来发展的职务评价体系。
所以说，一路走过来看，整个华为的管理，主题就是人的管理。直到今天，任老板自己说他整个生产三要素主要力量不是资本，不是土地，而是人。而人力资源管理最重要的体系、公正的基础，就是建立在职务评价体系上，也就是建立在价值评价、公正评价人方面。
如果没有Hays公司帮助建立的职务评价体系，就只能按级别来分配，按绩效拿奖金，这正是很多中国公司目前无法摆脱的一个困境。
综上所述，职务评价系统、资格评价系统、文化价值观评价系统和工作评价系统，华为在整个制度建设当中，四个体系的确立是一步步推出来的，也是彼此关联的。比如工作评价体系和职务评价体系是什么关系？职务是分工，工作是任务，你在组织中的定位有了，责任边界有了，工作性质有了，但是你到底执行什么任务？如果没有上司的传帮带、没有绩效管理循环、没有经验传授，你同样不能够做对。这样华为就解决了目前很多公司没有解决的问题，就是让更多的没有资产作为合法性来源的、没有品性作为合法性来源的广大干部有了行使权力的基础，这就是制度维系。
你需要做什么？做到什么程度？做到什么程度有什么奖励，这是一种"约束"。
而我们很多公司谈的太多的是激励，谈的太少的是约束。你提不出这样制度化的要求，就只有靠物质和精神激励，最终的结果就是和稀泥。这正是我们的企业家和政治家所欠缺的。
其实一个企业的基本原理，hays一百多年前就已经发现了，对体力劳动者管理方式，标准如何设？偏差在哪里容易发生？如何纠正？我们缺了这一课，所以当知识劳动成为主体的时候，我们依然不知道如何做。
是Hays的帮助，让华为这个以知识劳动者为主体的职务标准特征给外化了出来，而这才是华为秘而不宣的成败关键！当然这也是他们用代价换来的东西。
所以从这个过程中走出来，华为的成长就立足在公平分配的基础上，而不是高工资的基础上。
沿着这个逻辑，每一个跨部门间的每一件事情的合作，同样借助于IBM公司的经验数据库建立起来，这种合作不再依靠会议，不再依靠行政权力，而是依靠经验数据系统和专家知识系统。
一件事情、一个活动如何做，输入输出，该怎么做、会有什么结果等，都会被刻划出来，真正的无缝对接。含2000多个活动的标准分解、流程，华为经历3年搞出来的IPD复制，这也是很多企业没有懂的事情。
至此，华为走向未来已经没有悬念了。华为真正实现了从老总权威驱动到制度驱动的升级。
沿着这个逻辑，我们是否摸到了华为的真相？
