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任正非的华为“帝国”发展的逻辑与真相
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这就是华为从军队当中学到的，干脆拿出一部分人来，其工作任务就是检查。
它叫做司级人力资源管理委员会，也就是当年毛泽东在"三湾改编"当中提到的，把支部建到连上。人力资源管理委员会一直安排到基层，管的就是人，经理就是管事，财务管的是钱。
任正非有着清醒的管理意识。既然这个事是重要的，我必须配置资源干好这个事，垂直管理，从集团机关一直到基层。
如果这样还评价不出来，那人力资源的投放就是浪费，要求你无论如何也要帮我找到办法，把人力贡献的价值给评估出来，包括长期的和短期的。即便不能评价得很量化、很科学，但我也能把人给整直了。因为总有人在看，总有人在评。员工做得对还是不对，只要有人在议论这事，还是专职的，就没有管不住的人。
这就是他们从最初发展出来的两套评价体系，一套是人大一帮教授帮助他们建立的工作评价体系，还有一套是他们自己发展出来的所谓价值观、立场、思想评价系统。
华为的价值观评价体系不是抽象的，你的立场对不对，你有没有公司立场、组织原则，可以展开公开批评，谁也没有退路。作为人力资源管理者，你没有选择，你就是吃这碗饭的。而且老板带头公开批评。如曾经有一个管理者向下级部门推荐熟人，任正非公开骂人，直骂得那人抬不起头来。
如果你一定要走向未来
接下来，是我们到底用什么统一的原则要求人的问题。
像德鲁克说的，所有人的意志、行为都必须指向一个结果。每一个部门也应该有这种指向：技术研发的方向、生产的方向、人力资源管理方向……乃至老板内心中有却还没有表达出来的方向。所以他说我们要有一个基本法，统一大家的意志。
后来任正非很谦虚地说，人大的教授很厉害，帮我们统一了观点。其实我们自己应该最清楚，就是帮助老板完成了思考，并把他内心的感受呼唤出来、表达出来而已，我们把这叫做公司内在的知识黏着。然后再经过大讨论，几易其稿，将使命完成了。
接下来，从华为的发展逻辑来推，必然会呼唤下一个事情，那就是每个职务的存在价值到底是什么？过去我们都是以专业化的方式划分，就是打补丁，某项工作忙不过来再分一个人过来干，从来就没有梳理过他们的职位配置。有了《华为基本法》做基础，有了指向，有了统一性，那我们对每一个分工就要条理化，于是华为就有了第三方职务评价系统。
