柳传志：与苹果打擂台 乐Pad针对iPad

在巴黎接受《环球》杂志记者采访的柳传志，时刻传达出的一个观念是：当英雄固然光芒四射，但走一条风险更少的稳路，也许更适合联想。

2010年，柳传志带领联想走过了整整十年。无论是六年前收购IBM的个人电脑业务，还是现在紧跟着苹果公司推出乐Phone和乐Pad，柳传志和联想的每一步，都牵动着很多意味深长的目光。

警惕"无用的创新"

《环球》：iPhone4 甫一推出，就卖断了货。我们注意到，苹果iPhone推出后不久，联想就推出了乐Phone。2010年又将针对iPad推出乐Pad，这是与苹果打擂台吗？是不是在追着苹果跑？

柳传志：乐Phone的某些功能确实跟iPhone类似，但是我们立足做得更中国，也就是说，在中国用起来更简洁。对iPhone来说，它的操作系统，并没有为中国的内容服务提供更为便捷的东西。乐Phone是专为中国消费者做的。比如一上手机网络，马上推出的就是中国人最喜欢的东西，而同样的东西，需要在iPhone上要连按几个键。但是，iPhone已有那么大势能，我们再创新的话，风险太大。如果我们重新从头做，也许可以当一把英雄的瘾，但可能英雄马上就摔死了，还不如先不当英雄，现在联想走的路更稳当一些，可能会更好。

我们马上要推出的乐Pad的确针对的是iPad。与乐Phone一样，我们会在做操作系统更下功夫，使之能和中国的应用服务商联系更紧密，让中国的客户使用起来更便捷。我本人觉得iPad是非常好用的，比如它摸起来像翻书页，这感觉也是我们想要的。但同时，针对中国人，我们提供了汉字书写与阅读的能力，这是很多中国人最愿意用的内容和最希望看到的改变。

《环球》：这也是联想的一种创新？

柳传志：不错。其实创新指的是各个环节的创新，然后到最后结果的创新。对于一个企业来说，它要的是最终结果。仅仅是科技成果创新，没有推广出去让别人知道，也是不行的。戴尔公司曾经风行天下，它做到的就是销售模式上的创新。所以创新是一个集合，某一个环节创新时，其它环节也要配合好，否则就是无用的创新。

质疑"快鱼吃慢鱼"

《环球》：今年距离联想收购IBM个人电脑(PC)业务已经六年之久了，很多人认为这是联想国际化的标志性事件。从现在的角度来看，你认为六年来联想确实成功国际化了吗？

柳传志：联想国际化应该算基本成功，不敢说完全成功，因为这个行业本身千变万化。当初我们在运行这个并购时，对并购后可能出现的问题、应该怎么去做，都有了很多考虑，最后基本上都按照原定的计划走了。只有一项难度是比较大的，就是最高管理层的磨合问题。联想在"走出去"并购以前，其实对这个行业本身是有深刻了解的，但是在选举国际CEO时，中外存在很大的不同。当然其中有的地方是我们观念比较落后，需要向人学习，但是有的地方明显是对方有问题，比如说考虑问题从短期出发，而非为长远战略做铺垫等等。怎么去处理这些问题，怎样避免把它变成中国人和外国人的矛盾，或者说是管理层和董事会的矛盾，怎么能更好地把不同的管理层糅合在一起，实际上谁也没有经验，是需要十足的小心与充分的技巧的。

其实，中国企业出去并购有两种情况，一种叫"物理性并购"，就是并购后的企业还是你做你的，我做我的，最后时机成熟了再往一块走。另一种是化学性并购，就是已经一起走了的并购。化学性并购是需要比较高深的功力的。第一，你要对行业本身有深刻的认识，能明白对方行为的对错。第二，在跟国际人士谈判时，要去深刻理解他们的思想状态，该妥协的时候妥协，该坚持的时候坚持。

《环球》：联想之后，许多中国互联网企业也想"走出去"，也想实现国际并购。你觉得它们应该注意些什么？

柳传志：中国企业要走出去，得先把目的和可能遇到的风险想清楚。当然，你想清楚的事情，未必会和真实发生的事情一样，很可能会有距离，但是想过和没想过是完全不同的。想过后，就有办法调整，越是措手不及，完全没想过的事，就越容易成为死路，到后来就会没有办法。所以，我们在考虑问题的时候要想这会不会是"死扣"，解不开的扣儿。有这样的事儿我干脆不做了，没有死扣，通过努力可以达成的事情我们就做。我觉得最最主要的，还是要把事情好好的捋一遍。

我记得在2000年初，互联网刚刚发展的时候，有个说法是"快鱼吃慢鱼"，很多人都说跟我说，你这个做法不行啊，你不能这样想，会耽误时间，贻误战机，但是我还是希望把它想清楚，不能把很重要的事情到了最紧急的时候再去考虑。如果一个企业想要"走出去"，那就要提前慢慢地去考虑，要把紧急的问题变成不紧急再去考虑，这样就有充裕的时间可以去想解决办法。

"联想不会卖PC"

《环球》：现在联想也广泛做了投资项目，比如房地产，那么什么是联想的核心资产？会不会像IBM一样，将来出会出售PC部门？

柳传志：的确，我们也进入了投资领域以及房地产领域。当年我在长江商学院讲课的时候，就有学员站起来挑战我说，联想在PC领域做得很成功，但隔行如隔山，房地产还是不要进入。但实践证明，联想投资做得也很成功，房地产做得也算在中国前列了。原因很简单，因为各个项目就是各个项目的专家在做，他们是该领域的领军人，而联想只是背后的投资人。我只是董事长，只是研究管理规律，放手让各个领域的人自己去做工作。

联想未来的战略有三大内容。第一就是形成自己的核心资产，也就是不卖的，包括PC，包括房地产，以后还会建立新的核心资产，比如现代服务业业务、大农业业务，所以我们绝没有不要PC的计划，而且我们还可能在这个领域内加大投资。第二是继续投资，目前我们投资的企业回报非常高，但将来我们还会从中退出来，因为它们并不是我们的核心。第三是帮助科技人员创业，孵化企业，选择一些符合国家要求但目前看起来可能不起眼的业务，使科技人员在我们的训练班里转变成企业家，使他们能把小企业变成大企业。(于小敏对此文亦有贡献)

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