中国山寨机玩转印度

短兵相接

2009年5月，张派先遣队前往印度市场调研。调研团队发现印度南部和北部的消费群体完全不同。南方多为穆斯林，北部则为锡克族、印度族。穆斯林人喜欢红色，但是锡克族和印度族人则喜欢白色；北部人喜欢内置大喇叭等夸张的设计，手机要厚，南部则喜欢内敛的，追求更薄；北方人做生意更偏机会主义，而穆斯林则讲究游戏规则和信用。

而彼时蜂拥至印度的国产手机正因返修率高达40%而声名狼藉，很多商户宁可卖诺基亚的翻新机和二手手机亦不卖中国手机。在印度最大手机批发市场新德里克鲁巴(Karolbagh)市场，不少商户不堪中国手机带来的质量纠纷，只好在门口悬挂一张门牌，上书"手机出门概不负责"。

张为印度团队确定的战略是"出奇制胜"。他要求印度团队重点最关注两件事。一是当地消费水平及领导品牌在卖什么东西、销量如何，这意味着未来的产品趋势；二是分析基伍在当地所处的市场阶段以及该阶段需重点解决的问题。

他并不回避中国手机的质量问题，相反在传播策略上直指此类问题，将其口号拟定为"Made in China the best quality"。基伍市场调研人员发现不少来自中国的手机质量堪忧。以电池为例，山寨厂商电池每块采购成本仅2元，而业内的惯例采购价格为6至7元每块，基伍则选用性能更佳者，其采购价高达13元；充电器业内采购价多为3元一个，基伍的采购价则为7元一个。为了增强演示效果，张下令在充电线内加入钢丝绳，如此便于店家对比选择。印度当地电压非常不稳，电压有时高达280伏，有时仅100伏，标准的充电器用过一周就会烧掉。张下令对充电器重新研发以保证用户在恶劣的电压环境下使用三年时间。

基伍国际销售经理周佳慧被张视作中国基地与印度的连接者。2009年，周首次前往印度考察市场，面临的难题是如何将前台市场与后台资源协同串联。首当其冲的是如何筛选代理商。若想成为基伍的经销商并非易事。首先市场人员会面见客户，询问其运作平台、团队人数、分工情况、行业经验等基本情况。"我会问如果合作，对方有什么资源支持基伍，如何推广品牌，对方的市场优势和人脉资源集中于何处，如果做，你打算用什么方式来做。"周佳慧对《环球企业家》说。2011年，周率领的团队每月仅在印度市场就能卖出约100万部手机，其中一个经销商月销量超过20万部。

比起销量，周更为在意经销商的态度—只有那些认为应走品牌之路，坚定做深渠道的经销商才能胜出。周毫不留情的淘汰掉那些希望赚快钱的投机者。印度共有28个州，比较大的州北部有四个，南部则有三个，西部有一个，东部有两个。基伍在这些较大的州则着重发掘有渗透力的独家代理商。

在周佳慧眼中，印度是一个"家族化"的国家，各项生意几乎均由各地显赫的家族所把持。基伍会派出核查团队前往当地对经销商家族背景、当地声誉及行业专注度做尽职调查。基伍亦加大对代理商管理层的渗透力度，例如基伍要求亲自面试经销商管理团队中的关键人选，如销售主管、市场主管，这些人必须经过考核方能上岗。

赢得经销商支持的关键在于利润。一名知情者透露，诺基亚印度批发商从每部手机上仅能赚5卢比（约合人民币8角钱），零售商每部约赚80至100卢比。基伍的终端利润较诺基亚约高出30%以上。

为了稳定市场，在进入初期，基伍采取薄利多销的价格策略，首批三个产品每个仅售38美元（成本约36美元），每部仅赚2美元。但随着订货规模的日趋庞大，成本很快降至33美元，基伍售价依然锁定38美元。如此一来，基伍及其经销商不仅坐享不错的利润，亦稳定了市场品牌形象。

基伍要求经销商反馈包括竞争者产品趋势、品类、最低价格、所用芯片等关键信息。经销商的库存情况亦被要求每天上报。基伍为印度市场配备了8名巡视人员，这些来自深圳的员工们轮番前往印度巡视，直至签证到期。

在印度市场，甚至会有低至8美元的手机产品。"印度市场的最重要的特征就是价格没有最低，只有更低。"周佳慧说。基伍从不主动挑起打价格战，其单品平均净利润一直保持在10%至15%之间。"我基本上都会维持这个数。"张文学说。

基伍目前的竞争者包括诺基亚、三星等一流选手；其次则是印度的本土品牌，如麦哈麦格斯,其产品不仅有特色，而且广告攻势凶猛；最后一类则是以低价、仿制跟随的中国山寨厂商。对于第一类竞争者，基伍的做法是推出针对当地市场的细分产品，以低于对手30%甚至更多的价格主打性价比；对于当地品牌，基伍则与之犬牙交错直接竞争；针对低价选手，基伍的应对策略则是创建一个名为G'CING的低价副品牌。

张很热衷于研究上述竞争者。他坦言自己主要关注对手两点：一为是否有组织能力和战斗力，二是以何种战术打法占领市场。基伍通常向对手最为薄弱的环节发起攻击，以其所长攻其所短。例如诺基亚、三星从未在印度市场推出多卡手机，基伍则抓住这一空白市场攻势淋漓，它甚至开发出可插4张SIM卡的手机迅速投放市场—诺基亚至今仍无类似产品推出。基伍亦是印度首家推出超薄手机的厂商。

"事实上，基伍的竞争者并不多。尽管印度有超过2000个手机品牌，但多数并无知名度。"张文学解释说。具有规模化成本优势的基伍，亦与中国同行们保持着若即若离的"共生关系"—基伍的定价往往高出后者20％至30%。张并不打破这一平衡。

后台机密

似乎没有什么能阻止这家公司—官司除外。在过去几年，基伍曾接到过西门子、爱立信、摩托罗拉、诺基亚的诉讼状，这些巨头指责基伍侵害技术及外观专利。巨头们来势汹汹，其诉讼状都超过6000页。西门子、爱立信的代理律师们指责基伍侵犯其"底层专利协议"。"说实话我都不知道什么底层协议，看不懂的。"张笑着说。

在各大巨头中，尤以诺基亚最为凶狠。早在2010年，诺基亚就雇佣了印度首屈一指的知识产权律师对基伍"大打出手"，仅律师费一项就高达2000万元。基伍亦花费不菲。

2011年8月，两者的摩擦达到顶峰。诺基亚最终在印度法院起诉基伍，最终导致基伍产品被海关查封，约有半月产品无法入关，损失高达数千万。不过，基伍最终还是扳回一局—印度高等法院随后解除了这一禁令。这场官司大大影响了基伍—基伍赴美上市计划因此泡汤。

面对专利诉讼战，张文学别无选择。要么针锋相对，要么和解。张最终都选择前者。作为回应，基伍组建了自己的法律部门，在中国及印度等地聘请最顶级的律师团队，每年支付数千万的费用。时至今日，基伍并未输掉一场官司。不过，为遭不测，基伍还是在印度当地注册了GLX、G'CING两个子品牌。

但也有溃败之地。张透露在利比亚，诺基亚曾联合当地代理商游说利比亚政府修改该国手机进口政策，仅针对中国手机要求重新质量认证，否则不予进口，通过此类认证少则需要半年多则需一年。这一带有歧视性的禁令明显针对基伍在内的中国公司，基伍被迫暂时撤退。由于利比亚是西非手机消费的物流中转地，如此一来，基伍的西非业务亦大受影响。

幸运的是基伍还能源源不断为印度等市场提供弹药。这完全得益于"简单与快"。在张的锻造下，基伍堪称效率机器。其从前期产品规划到最终产品出炉仅需40天，国内公司平均水平约50天，诺基亚、三星等则需一年半。基伍每月甚至可为印度市场专属开发约10款新品。为了保证对用户需求的快速反应，基伍超过500人的产品研发团队被分成了三十多个小组，完全按照内部竞标的方式运营。如果A组做出一款新手机要60天，B组要50天，而且两个都能通过总部验证则会采用B组的研发方案。

签字和管理环节太多在张学文看来亦是降低效率的罪魁祸首。张的做法亦颇为另类。他首先分拆了整个公司的管理架构，将其化整为零。此外，他下派精明能干的下属成立零部件公司，便于快速协调物料。基伍只有18家核心供应商，而且均是跟随张创业的前高层。这些零部件公司财务均独立核算，张严格控制其规模，他规定这类公司人员不准超过100人。因为更大，流程就会更复杂。此外，这些工厂被严格限定了规模。例如一个工厂月生产能力为30万台，它接的订单肯定不会超过这个数字。"多了就做不出好活。"基伍智能通讯有限公司副总经理孙意笑对《环球企业家》说。

为了确保质量、维持较低的库存水平，基伍内部实行"计划经济"，每月为其子公司设立销售目标，这个目标一旦确定，即使市场再好，基伍也不再增加订单，以免出现供过于求的局面。张所要求的理想状态是"供足60%至80%的货"。

一切源于剧烈的市场波动—一张认为一般手机往往滞后于市场的真正需求约4到6个月左右，优秀的公司也只能做到3到4个月左右。一旦市场转向，后果不堪设想。每台均价45美元的手机，一个月后价格可能降至20美元，而很多时候经销商卖一部手机的利润也仅1美元。一旦控制不好库存，利润及市场均也会前功尽弃。"东西不及时消化就是累赘，由此带来的负面就是亏损。"张在内部经常这么说。库存与资金周转率一直被张认为事关生死。这源于张对手机先烈如波导、科健、康佳、夏新等深入研究。其衰败的共性在于库存—最糟糕的时候，夏新的库存高达4亿元，TCL则超过20亿元。

张竭力避免这一切。2009年，基伍的资金周转率为5.9天，2010年则为7天左右，这令人难以置信。如何做到这一点？基伍采取了独立合作的方法，将货品以合理利润批发给香港中间商，由其承担高利润、高亏损风险，张要求香港方面务必将周库存低于50万部。超过这一数字，涉事的管理层均要接受处罚。基伍亦有"违规"先例—在2011年中，其周转天数一度攀升至20天，库存最高时超过120万部手机，上游厂商每调价1美元，基伍即要承受数百万美元的损失。11月，张决心以成本价清理全部库存，再度将周转天数降至7天。"重要的是快速制胜，及时清货，如果不敢决策，市场份额就拉不起来。"张说。

张堪称数字管理高手。他首先关注营业额与市场占有率—它意味着一个公司在市场上的品牌影响力。"做品牌最关键的就是渠道及对消费者的影响力有多高。"张认为一个手机品牌市场占有率若低于3%则意味着可有可无。其次是毛利润，这决定了一家企业可否支撑自己。早在2010年，基伍因为香港仅有5%的利润而放弃该市场。2011年，基伍亦逐渐放弃赖以起家的迪拜市场。其逻辑在于某一地区毛利润太低会扰乱区域市场的周边布局，导致大量串货行为，亦会拉低产品定位。

基伍亦告别了传统厂商依靠压低成本获取利润的旧有思路。基伍很少采用压低制造成本的方法提高利润，多通过市场细分、外观设计及品牌拉升支撑其高毛利率。张认为现有手机配件组装产业利润已在10%以下，若压至5%，上游亦无法存活。

张对品牌拉升利润亦耐心十足。2010年，张文学发现基伍巴基斯坦首位经销商以短平快的方法操作市场，他毫不犹豫将其淘汰，为此不惜损失40万美元。2011年，基伍迎来收获期，其单月最高销量曾达25万部，市场占有率超过20%，名列第一。不过，张透露当地市场利润率至今为负—为长远考虑，基伍每年为当地市场投入数千万营销费用。对于未来利润，张并不担心："当目标市场的广告、渠道投入达到一个零界点时，纯利润便会直线上升。"显然，利润并未影响到张的心情。

不过，就在不久前，张文学还曾为两件小事大发雷霆。在下属送来的样品中，一款手机包装盒内原本应该使用卡纸的部分被替换成了档次不高亦不环保的吸塑材质，另一个疏漏则是张在放大镜下发现手机外壳接口处细节尚存瑕疵—这些消费者原本无从知晓。不过，张最终还是下令销毁产品，重新返工。"为长远考虑，我从不心疼钱。"张文学对《环球企业家》说。